Интервью Надежды Бобровой изданию «Менеджер по персоналу»

Написано Anastasiya

Надежда Боброва член профессионального сообщества «HR-ассоциация Санкт-Петербурга». С отличием окончила Санкт-Петербургский государственный Университет, факультет психологии, по специальности «медицинский психолог».

С 2000 года по 2003 год работала в должности Заместителя генерального директора по персоналу ЗАО «АПИт Премьер»

С 2003 года по настоящее время занимает должность Директора отделения управления персоналом холдинга «Атлант-М» в Северо-западном регионе. 

Надежда, общий штат Холдинга составляет более 4 000 человек, я полагаю, выбор эффективной HR-стратегии — это непростая задача. Расскажите об основных факторах, на которые опирается вся система работы с персоналом в компании и на чем эти факторы основаны?

 — Мы постоянно ищем возможности совершенствования бизнес-процессов,  активно мониторим наших конкурентов, ориентируемся на западный подход в работе с сотрудниками и являемся единственной компанией в автомобильной отрасли, занимающейся изучением вовлеченности персонала.

В течение последних лет, мы проводили качественные исследования нашего штата, на основании которых и разработали новую стратегию по работе с персоналом.Если коротко, то сейчас у нас выделены пять основных факторов:

  1. Публичное признание достижений и вклада в работу каждого сотрудника.
  2. Масштабная работа над брендом Холдинга, как привлекательного работодателя.
  3. Система ежедневных рабочих заданий для каждого.
  4. Повышение уровня управляющего персонала. Этот фактор очень важен, потому что достаточно часто персонал уходит от руководства, а не из компании.
  5. Управление уровнем бизнес-процессов: рабочие процессы и политики, которые используются в ежедневной деятельности, правила взаимодействия между отделами и подразделениями компании.

В результате, у нас сложилась определенная концепция, в которой каждый сотрудник «Атлант-М» представляет собой 4 составляющие:

Хочу (мотивация + вовлеченность), Могу (уровень развития компетенции * потенциал личности), Делаю (проактивная позиция),  Даю результат! (для себя и для компании).

 

— Можете ли Вы рассказать более подробно про стратегию Холдинга в отношении персонала и её основные приоритеты?

— Конечно, в первую очередь, реализовывая кадровую политику, для нас важно добиваться повышения производительности труда на постоянной основе. В результате проведенных исследований, мы определили совершенно четкие цели по производительности труда в KPI директоров бизнес-единиц и менеджеров 2 уровня.

Управление по KPI позволяет нам эффективно управлять системой мотивации персонала и своевременно находить критические точки в работе организации. Транслирование целей по KPI идет с верху вниз и эти цели каскадируются от  уровня Генеральных директоров Холдинга до персонала автоцентров, в той части в которой эти сотрудники могут влиять на достижение этих целей. Определение целей и отслеживание эффективности работы каждого сотрудника позволяет лучшим образом управлять не только бизнес процессами, но и кадровым резервом компании и грейдировать сотрудников.

Помимо управления по KPI, мы также реализуем управление персонала по компетенциям. Специалисты нашего Холдинга провели исследования, в которых принимали  участие успешные руководители, методом тестирования, анализа и наблюдений. В результате, выявлены компетенции, необходимые сотруднику для успешной работы на определенных позициях, а также их критические и исключающие качества. На основании этих данных, нами были разработаны 2 управленческие модели корпоративных компетенций: для уровня директора бизнес-единиц и для его заместителей. А также модели профессиональных компетенций для каждой должности.

При всех вышеописанных факторах, хочу заметить, что «Атлант-М» уделяет большое внимание повышению вовлеченности сотрудников Холдинга. Всем HR-специалистам известно, что вовлеченный работник на 20-25% более продуктивен. При этом под словом вовлеченность мы подразумеваем 3 фактора: это положительные отзывы сотрудниками о компании при неформальном общении; отождествление личного успеха с успехом организации; и планы персонала на долгосрочное сотрудничество.

Я рада сообщить, что по итогам 2011 года «Атлант-М» по данным исследования уровень вовлеченности персонала составил 66%. Таким образом мы вошли в зону результативности, в которой вовлеченность напрямую влияет на результат деятельности сотрудников.

Одновременно с поддержанием вовлеченности, мы стараемся достаточно большое внимание уделять такому важному фактору, как клиентоориентированность. Холдинг реализует клиентоориентированный подход ко всей деятельности, но в разрезе нашего диалога, мы можем говорить о сотруднике компании как потребителе ее корпоративных ценностей. Уровень удовлетворенности персонала всегда положительно коррелирует со степенью лояльности сотрудников к компании, поэтому для нас очень важно реализовывать высокие стандарты работы  внутри организации. Мы тщательно работаем с установками нашего персонала, внимательно следим за динамикой, и эти действия всегда находят отражение в общении представителей Холдинга с клиентами.

В результате длительного анализа, мы создали определенный профиль клиентоориентированного сотрудника, позволяющий произвести отбор претендентов не только по результатам интервью, но и по данным личностного анкетирования. Это, в свою очередь, делает подбор персонала более системным, улучшая его качество.

С периодичностью 1 раз в месяц, мы, совместно с отделением Бренда и коммуникаций, проводим обучение по клиентоориентированности и ценностям Холдинга для новых сотрудников автоцентров. Регулярно организуем соревнования среди клиентоконтактирующего персонала и транслируем результаты наших действий в Блоге неформального общения сотрудников Холдинга.  Блог доступен всем пользователям интернета по адресу http://blog.atlantm.com и совсем недавно ему исполнился ровно 1 год. На мой взгляд, наш Блог представляет собой явление уникальное, несущее в себе множество функций по сплочению и объединению коллектива, поддержанию информационной доступности для каждого сотрудника огромной международной компании.

Помимо Блога, мы создали и давно используем достаточно большое количество инструментов управления корпоративной культурой. В нашей компании существуют свои истории успеха, ритуалы, мифы и герои; у нас развиты свои традиции и мероприятия. В частности, ежегодно мы организовываем корпоративный праздник для наших коллег: «Июньку». Это мероприятие одно из немногих в компании, где все равны – нет рангов и званий, есть только спортивные и творческие возможности. Наравне со всеми и Генеральный директор компании. Это очень важно для укрепления корпоративной культуры в «Атлант-М», а также для формирования вовлеченности персонала. Хочу также отметить, что видеоролик с “Июньки – 2011”, посвященной 20-летию Холдинга “Атлант-М”, стал лучшим на Всероссийском конкурсе от ассоциации директоров по коммуникациям России (АКМР)!

Мы постоянно проводим конкурсы среди персонала в концепции «Лучший по профессии», такие как «Лучшая сервис-команда», «Лучший менеджер-консультант по продаже автомобилей». В этом году мы впервые  будем проводить конкурс «Лучший маркетолог». Организация этих конкурсов несет в себе множество задач, в числе которых поощрение и оценка профессиональных компетенций специалистов, повышение мотивации и вовлеченности сотрудников, трансляция корпоративной культуры и ценностей Холдинга.

Я, как директор Отделения Управления персоналом в Северо-западном регионе, считаю конкурсы «Лучший по профессии» прекрасным наглядным примером как демонстрации высокого уровня стандартов работы с клиентами, так и заботы о кадровом потенциале Холдинга. «Атлант-М» не только позиционирует себя, но и по факту является социально-ответственной компанией перед своим персоналом. Мы ни разу не позволили себе задержать выплату заработной платы, даже в период глубочайшего кризиса отрасли.

Об авторе

Anastasiya

Анастасия Гагаркина, Бренд-менеджер "Атлант-М" в Северо-Западном регионе. Отделение Бренда и Коммуникаций (053). "Единственной преградой осуществлению наших планов на завтра могут быть наши сегодняшние сомнения". Ф. Рузвельт

Оставить комментарий