Надежда Боброва член профессионального сообщества «HR-ассоциация Санкт-Петербурга». С отличием окончила Санкт-Петербургский государственный Университет, факультет психологии, по специальности «медицинский психолог».
С 2000 года по 2003 год работала в должности Заместителя генерального директора по персоналу ЗАО «АПИт Премьер»
С 2003 года по настоящее время занимает должность Директора отделения управления персоналом холдинга «Атлант-М» в Северо-западном регионе.
— Надежда, общий штат Холдинга составляет более 4 000 человек, я полагаю, выбор эффективной HR-стратегии — это непростая задача. Расскажите об основных факторах, на которые опирается вся система работы с персоналом в компании и на чем эти факторы основаны?
— Мы постоянно ищем возможности совершенствования бизнес-процессов, активно мониторим наших конкурентов, ориентируемся на западный подход в работе с сотрудниками и являемся единственной компанией в автомобильной отрасли, занимающейся изучением вовлеченности персонала.
В течение последних лет, мы проводили качественные исследования нашего штата, на основании которых и разработали новую стратегию по работе с персоналом.Если коротко, то сейчас у нас выделены пять основных факторов:
- Публичное признание достижений и вклада в работу каждого сотрудника.
- Масштабная работа над брендом Холдинга, как привлекательного работодателя.
- Система ежедневных рабочих заданий для каждого.
- Повышение уровня управляющего персонала. Этот фактор очень важен, потому что достаточно часто персонал уходит от руководства, а не из компании.
- Управление уровнем бизнес-процессов: рабочие процессы и политики, которые используются в ежедневной деятельности, правила взаимодействия между отделами и подразделениями компании.
В результате, у нас сложилась определенная концепция, в которой каждый сотрудник «Атлант-М» представляет собой 4 составляющие:
Хочу (мотивация + вовлеченность), Могу (уровень развития компетенции * потенциал личности), Делаю (проактивная позиция), Даю результат! (для себя и для компании).
— Можете ли Вы рассказать более подробно про стратегию Холдинга в отношении персонала и её основные приоритеты?
— Конечно, в первую очередь, реализовывая кадровую политику, для нас важно добиваться повышения производительности труда на постоянной основе. В результате проведенных исследований, мы определили совершенно четкие цели по производительности труда в KPI директоров бизнес-единиц и менеджеров 2 уровня.
Управление по KPI позволяет нам эффективно управлять системой мотивации персонала и своевременно находить критические точки в работе организации. Транслирование целей по KPI идет с верху вниз и эти цели каскадируются от уровня Генеральных директоров Холдинга до персонала автоцентров, в той части в которой эти сотрудники могут влиять на достижение этих целей. Определение целей и отслеживание эффективности работы каждого сотрудника позволяет лучшим образом управлять не только бизнес процессами, но и кадровым резервом компании и грейдировать сотрудников.
Помимо управления по KPI, мы также реализуем управление персонала по компетенциям. Специалисты нашего Холдинга провели исследования, в которых принимали участие успешные руководители, методом тестирования, анализа и наблюдений. В результате, выявлены компетенции, необходимые сотруднику для успешной работы на определенных позициях, а также их критические и исключающие качества. На основании этих данных, нами были разработаны 2 управленческие модели корпоративных компетенций: для уровня директора бизнес-единиц и для его заместителей. А также модели профессиональных компетенций для каждой должности.
При всех вышеописанных факторах, хочу заметить, что «Атлант-М» уделяет большое внимание повышению вовлеченности сотрудников Холдинга. Всем HR-специалистам известно, что вовлеченный работник на 20-25% более продуктивен. При этом под словом вовлеченность мы подразумеваем 3 фактора: это положительные отзывы сотрудниками о компании при неформальном общении; отождествление личного успеха с успехом организации; и планы персонала на долгосрочное сотрудничество.
Я рада сообщить, что по итогам 2011 года «Атлант-М» по данным исследования уровень вовлеченности персонала составил 66%. Таким образом мы вошли в зону результативности, в которой вовлеченность напрямую влияет на результат деятельности сотрудников.
Одновременно с поддержанием вовлеченности, мы стараемся достаточно большое внимание уделять такому важному фактору, как клиентоориентированность. Холдинг реализует клиентоориентированный подход ко всей деятельности, но в разрезе нашего диалога, мы можем говорить о сотруднике компании как потребителе ее корпоративных ценностей. Уровень удовлетворенности персонала всегда положительно коррелирует со степенью лояльности сотрудников к компании, поэтому для нас очень важно реализовывать высокие стандарты работы внутри организации. Мы тщательно работаем с установками нашего персонала, внимательно следим за динамикой, и эти действия всегда находят отражение в общении представителей Холдинга с клиентами.
В результате длительного анализа, мы создали определенный профиль клиентоориентированного сотрудника, позволяющий произвести отбор претендентов не только по результатам интервью, но и по данным личностного анкетирования. Это, в свою очередь, делает подбор персонала более системным, улучшая его качество.
С периодичностью 1 раз в месяц, мы, совместно с отделением Бренда и коммуникаций, проводим обучение по клиентоориентированности и ценностям Холдинга для новых сотрудников автоцентров. Регулярно организуем соревнования среди клиентоконтактирующего персонала и транслируем результаты наших действий в Блоге неформального общения сотрудников Холдинга. Блог доступен всем пользователям интернета по адресу http://blog.atlantm.com и совсем недавно ему исполнился ровно 1 год. На мой взгляд, наш Блог представляет собой явление уникальное, несущее в себе множество функций по сплочению и объединению коллектива, поддержанию информационной доступности для каждого сотрудника огромной международной компании.
Помимо Блога, мы создали и давно используем достаточно большое количество инструментов управления корпоративной культурой. В нашей компании существуют свои истории успеха, ритуалы, мифы и герои; у нас развиты свои традиции и мероприятия. В частности, ежегодно мы организовываем корпоративный праздник для наших коллег: «Июньку». Это мероприятие одно из немногих в компании, где все равны – нет рангов и званий, есть только спортивные и творческие возможности. Наравне со всеми и Генеральный директор компании. Это очень важно для укрепления корпоративной культуры в «Атлант-М», а также для формирования вовлеченности персонала. Хочу также отметить, что видеоролик с “Июньки – 2011”, посвященной 20-летию Холдинга “Атлант-М”, стал лучшим на Всероссийском конкурсе от ассоциации директоров по коммуникациям России (АКМР)!
Мы постоянно проводим конкурсы среди персонала в концепции «Лучший по профессии», такие как «Лучшая сервис-команда», «Лучший менеджер-консультант по продаже автомобилей». В этом году мы впервые будем проводить конкурс «Лучший маркетолог». Организация этих конкурсов несет в себе множество задач, в числе которых поощрение и оценка профессиональных компетенций специалистов, повышение мотивации и вовлеченности сотрудников, трансляция корпоративной культуры и ценностей Холдинга.
Я, как директор Отделения Управления персоналом в Северо-западном регионе, считаю конкурсы «Лучший по профессии» прекрасным наглядным примером как демонстрации высокого уровня стандартов работы с клиентами, так и заботы о кадровом потенциале Холдинга. «Атлант-М» не только позиционирует себя, но и по факту является социально-ответственной компанией перед своим персоналом. Мы ни разу не позволили себе задержать выплату заработной платы, даже в период глубочайшего кризиса отрасли.
Оставить комментарий