Атлант-М: бизнес-мечты есть!

В 1972 году на Олимпийских играх в Мюнхене один не очень известный пловец выиграл семь золотых медалей и установил семь мировых рекордов. И когда Марка Спитца спросили о рецепте его феноменального успеха, он сказал: «Все любят побеждать, но многие ли любят трудиться?» Наш сегодняшний собеседник очевидно проактивен. Быстр в разговоре, моментально схватывает главную мысль в длинном предложении, успевает в диалоге рисовать четкие убедительные схемы. Считает, что компания, которую он возглавляет, не подходит для тех, кто любит мало работать. Она открыта тем, кто ориентирован на лидерство и готов напрягаться, чтобы бежать быстрее и прыгать выше. О том, что такое управление взаимоотношениями с клиентами, почему не страшно публично раскрывать инновации и почему процесс совершенствования бесконечен, мы рассуждаем с генеральным директором Международного автомобильного холдинга «Атлант-М» Сергеем Савицким.

«Атлант-М»: общая картина

— Сергей Николаевич, можно ли утверждать, что холдинг «Атлант-М» в настоящее время является финансовым?

— Для ответа на этот вопрос нужен краткий исторический экскурс. 20 лет назад мы начали автобизнес, параллельно с другими направлениями – созданием банка, лизинговой компании, телекоммуникационного и фармацевтического бизнесов. В тот момент на корпоративном уровне мы управляли нашими диверсифицированными бизнесами как финансовым холдингом. Сейчас мы разделились, даже на акционерном уровне, на две независимые компании. Первая — это Управляющая компания «Зубр Капитал». В ее задачу входит управление инвестициями, вложенными в наши собственные бизнесы и, возможно, в новые отраслевые сегменты с целью их роста и дальнейшей продажи новому стратегическому инвестору. Возможны и другие варианты финансовых сделок.

Вторая компания – это собственно Международный автомобильный холдинг «Атлант-М». У него другое будущее. В течение 2009-2010 годов мы провели несколько стратегических сессий на уровне акционеров и топ-менеджеров и приняли решение, что мы не будем продавать этот холдинг, а хотим построить из него великую и могучую сетевую компанию, присутствующую одновременно на трех рынках. Такая стратегия не предусматривает исключительно финансовые цели, мы будем активно модернизировать отношения с персоналом и клиентами. Поэтому я бы не сказал, что «Атлант-М» – чистый финансовый холдинг.

— Претерпела ли изменения идеология «Атлант-М» в отношениях с вашими структурными подразделениями?

— Идеологию формируют наши цели. В 2010 году мы разработали видение нашего развития на 3 ближайших года. Мы поставили для себя задачу, расти со скоростью 30% в год, потому что подсчитали, что такой темп прироста достаточен для того, чтобы полноценно обеспечивать инфраструктуру под этот рост, улучшать качество персонала, обеспечивать конкурентоспособную динамику развития.

— Какие показатели конкретизируют этот рост?

— Для разных партнеров компании есть свои значимые приоритеты. Для банков это рост выручки, увеличение прибыли, потому что мы имеем относительно большой кредитный портфель и, обслуживая его по достаточно высоким ставкам, имеем прибыль несколько ниже той, чем хотелось бы. Для акционеров интересна прибыль и денежный поток. Для менеджеров – все показатели KPI, чтобы иметь количественную базу для управления.

Поэтому для сравнительного анализа используется доступный показатель выручки: тогда мы можем себя сопоставлять и с нашими конкретными конкурентами, и со среднеотраслевыми показателями. Для персонала рост со скоростью 30% говорит о том, что мы не будем двигаться резко, у нас не будет риска перегреться и взорваться, т.е. мы хотим стабильного, долгосрочного развития и роста.

— Какой смысл вкладывается вами в термин «прозрачная внутрихолдинговая политика»?

— Прозрачная политика предусматривает соблюдение двух условий: первое – обсуждение, согласование, принятие четких и ясных целей по SMART, второе – подведение итогов на основании соответствия операционных действий менеджеров тем целям, которые были определены и конкретизированы в соответствующих показателях. Очень важно, чтобы критерии оценки были ясны и понятны всем и, соответственно, выделение и награждение лучших, определение и наказание худших, происходило по четким и ясным критериям.

— Для поддержания внешней прозрачности компании вы заказываете аудит у известных международных компаний?

— В каком объеме и для чего? Раньше, когда у нас была агрессивная стратегия, и мы хотели расти со скоростью 80-100% в год, мы привлекали кредитный портфель в 300 млн.долларов, размещали облигационные займы, вели переговоры для того, чтобы сделать частное размещение, то мы готовились к прохождению аудита. Это — достаточно дорогое удовольствие. Сейчас мы не хотим продавать компанию, поэтому мы не заинтересованы в привлечении частного капитала. И аудирование нашей отчетности мы делаем только в отдельных контекстах. Например, мы работаем с 4-6 ключевыми банками на всех трех рынках, и они просят некоторые наши отчеты аудировать и заверять у конкретных международных компаний.

В последний раз мы сотрудничали с Ernst&Young, и они подтвердили банку, что наша отчетность соответствует заданным критериям. Это не классическое аудирование для публичных компаний, размещающих акции на фондовом рынке. Сейчас мы не публичная, но открытая компания: мы не скрываем, сколько у нас работает сотрудников, какая у нас выручка, сколько мы продали автомобилей, каков объем нормо-часов и сервисных услуг, какая у нас производительность труда, рентабельность и т.д.. Все эти цифры открыты и доступны на нашем сайте. Мы своей открытостью не стремимся привлечь инвесторов, это просто наше позиционирование, наш брэнд-ход — мы не делаем ничего плохого, мы социально ответственный бизнес.

— Какие функции выполняет штаб-квартира в вашей сетевой компании?

— Есть совет директоров, есть председатель совета директоров, есть комитеты при совете директоров. Основная их задача – это стратегия: разработка, утверждение, коррекция, контроль. После того, как мы разработали стратегию и защитили стратегический план на три года, довели его до сотрудников, происходит годовое планирование. Непосредственно корпоративный центр организует подготовку, утверждение на совете директоров годовых планов и показателей, которые мы доводим до отделений, а потом контролируем на операционном уровне ежемесячно.

Существуют зоны внутреннего и внешнего сравнительного анализа. Внутреннего – где мы сравниваем показатели внутри компании и смотрим, где есть потенциал для роста и развития. И внешнего – для того, чтобы привязывать себя к отраслевым, среднеотраслевым показателям и выявлять свой уровень конкурентоспособности. А происходит это на уровне функциональности. Есть отделение управления персоналом, оно занимается работой, связанной с персоналом. Финансы работают с финансовыми показателями, IT работает с IТ. После того, как утверждены стратегические карты развития на три года и финансовый план, мы не вмешиваемся в операционное управление, если основные финансовые показатели выполняются и стратегия реализуется. Поэтому, повторяю, одна из важнейших задач корпоративного центра, совета директоров и комитетов холдинга – это подготовка, участие в разработке и последующая трансляция стратегии компании на уровень ниже. Общаясь с руководителями бюджетных отделений, я поясняю, что мы как топ-менеджмент должны добавлять стоимость к той, которую формируют наши коммерческие отделения. Под этим я подразумеваю, что мы должны быть полезными нашим отделениям — организовывать процесс стратегического планирования и управлять им. Потому что на уровне стратегии очень важно понять, куда мы идем, что мы делаем и куда мы не идем и чего мы не делаем.

— В 2010 году «Атлант-М» в рейтинге российского Forbes крупнейших непубличных компаний занял 77-е, в «Финанс-500» — 88, «Эксперт-400» – 181, вошли в число 20-ти из 130 крупнейших российских розничных компаний. Почему для вас важны внешние сравнительные оценки? Вы таким образом, как спортсмены, двигаетесь от одной бизнес-вершины к другой, расширяете границы своей открытости, популяризируете брэнд, усиливаете мотивацию персонала?

— В первую очередь, это создает сильный эмоциональный фон для мотивации персонала. Т.е. для меня, как сотрудника «Атлант-М», важно работать в компании, которая является лидером. Лидерство – одна из наших базовых ценностей. Мы не просто должны считать себя лидерами, мы должны найти способы сверяться с этим. Участие в разных отраслевых и не только рейтингах позволяет нам понимать, где мы сейчас находимся, кто лучше нас, что нам нужно сделать. Это один аспект – мотивационный. Второй – это усиление брэнда работодателя на всех трех рынках. Успешные сотрудники хотят работать в успешной компании, даже за более низкую зарплату. Это связано с тем, что в успешной компании ты можешь наработать свой опыт, знания, умения, навыки, повысить свою стоимость как специалиста и в дальнейшем, даже уйдя из компании, получать более высокое вознаграждение. Поэтому у нас для менеджеров управления персоналом стоит задача усиления брэнда «Атлант-М» как работодателя. Публичность рейтингов хороша тем, что она доступна широкому кругу лиц, и мотивирует как наших реальных сотрудников, так и создает побудительные стимулы для тех, кто хочет работать под брэндом «Атлант-М» в будущем.

Персонал: потенциал + желание работать

— Подтверждением ваших слов может служить тот факт, что холдинг «Атлант-М» второй год подряд побеждает в конкурсе «Работа года», организованном порталом Rabota.ru. Изменились ли подходы к оценке эффективности персонала в компании?

— В области персонала мы сейчас измеряем три показателя – это производительность персонала, рентабельность персонала и вовлеченность. Производительность и рентабельность – традиционные показатели, мы с ними работаем давно. В последние годы мы замеряем такой показатель, как вовлеченность. Один из мировых лидеров в управлении персоналом компания Hewitt Associates один раз в год проводит анонимный опрос в «Атлант-М» при помощи собственных инструментов, в основном Интернет-методик. Он и выдает нам аналитический отчет об уровне вовлеченности персонала по странам, по отделениям, по бизнес-сферам (в области продаж автомобилей, в области постпродажного обслуживания, в отделе запчастей), в возрастном разрезе, по уровням менеджмента и т.д. Также он разрабатывает факторный анализ, т.е. выявляет, какие факторы являются наиболее значимыми для роста вовлеченности, какие способствуют положительной динамике, какие — отрицательной, предлагает рекомендации для повышения вовлеченности.

— Вовлеченность – это показатель, близкий к лояльности?

— Да, это следующий за лояльностью, более высокий уровень взаимоотношений сотрудника и компании. Когда сотрудник лоялен – он приверженец именно своей компании, предпочитает её всем другим работодателям. Когда же он вовлечен – он принимает активные действия для того, чтобы что-то улучшить. Человек добавляет инициативу, инновации к своей лояльности.

— У вас прописаны профили сотрудников на каждой должности или для вас важнее потенциал сотрудника и его желание работать именно под брэндом «Атлант-М», а остальному его можно обучить в процессе реализации его запланированного карьерного роста?

— Наш сотрудник должен соответствовать четырем определениям.

Первое – это « хочу», т.е. мотивация, человек, который ничего не хочет, это не сотрудник «Атлант-М».

Второе – это «могу», т.е. определенная модель компетенции на каждом рабочем месте. Задача холдинга – разработать, внедрить и уметь измерять уровень компетенций у наших сотрудников, внедрять компетентностную модель в существующую практику, когда руководитель и подчиненный при подведении текущих результатов, в том числе обращают внимание не только на то, какие результаты достигнуты или не достигнуты, но и при отсутствии каких компетенций не были достигнуты и какие из них надо развивать. Тогда у нас начинается более адресная система обучения и развития сотрудника, его карьерного роста, его вовлеченности, потому что очень важным является видение результатов своего труда.

Третье определение – «делаю». Наши сотрудники должны быть активны, действовать. Насколько это важно, покажу на примере. 99% курильщиков хотят бросить курить. Для этого не нужны специальные компетенции – взял и бросил, но делают это единицы. Только действие является критерием успешности. Мало хотеть и мочь, надо действовать.

Четвертое – «даю результат». Можно действовать, но не приносить результата. Результаты могут быть качественные, например, по бизнес-процессам, могут быть количественные — производительность труда, его рентабельность, объем оборота и т.д.. Есть такие, как вовлеченность, которые нельзя отнести к исключительно рациональным, тем не менее, там тоже есть критерии, связанные с процентами и уровнями.

— Когда планируется личная карьера сотрудника, в процессе её реализации он ежегодно наращивает свои компетенции. Есть ли границы такого развития?

— Приведу аналогию с русским языком. Ребенок учится говорить, и в 2 года уже говорит на русском; потом идет в школу, 10 лет учит русский язык, и тоже говорит по-русски. Дальше может идти в университет и продолжать учить русский язык, а потом еще и в аспирантуру, чтобы как следует заняться русским языком. То же самое, если говорить о персонале. Нет предела совершенству. Есть выстроенная структура персонала, но она уже не соответствует моим требованиям, как генерального директора. Мы сейчас вместе с отделением управления персоналом нашу, одну из лучших в отрасли систем, с опережением развиваем дальше. Развиваем для того, чтобы стать еще лучше, еще более конкурентоспособными.

— Судя по вашему сайту, вы заинтересованы в перспективных студентах. Но ведь одно дело – подавать надежды, и другое – инвестировать в будущее с риском для себя…

— Мы, естественно, обращаем свое внимание на выпускников ведущих ВУЗов и определенных факультетов. Это подразумевает, что они в жизни уже прошли определенный этап отбора, и среди них мы отбираем лучших. Т.е. мы априори понимаем, что это будущее компании, и оно требует инвестирования. У нас разработаны этапы адаптации новых сотрудников, обучения во внутреннем институте бизнес-технологий нашим бизнес-процессам, нашей идеологии, нашей карьерной системе, нашим корпоративным ценностям, нашим подходам к работе с клиентами. Дальше, если он хочет развиваться, студент может подниматься по карьерной лестнице до очень высокого уровня. У нас всего в холдинге на сегодняшний день 60 директоров, из них 11 – бывшие студенты-выпускники нашего института бизнес-технологий. Это директора коммерческих отделений, члены совета директоров. Все мои замы прошли все этапы своей карьеры в «Атлант-М».

— Вы используете и чужой опыт для совершенствования системы найма?

— Мы используем любую возможность получения опыта. Мой сын заканчивает в этом году Лондонскую школу экономики и политических наук и проходит сейчас этап конкурсного отбора в крупные инвестиционные банки из первой пятерки с целью трудоустройства. Я его попросил конспектировать все этапы прохождения собеседования, отбора и адаптации. Он мне копировал все заполняемые анкеты, фиксировал все технологии. Весь добытый материал я перебросил в наш отдел управления персоналом и поставил задачу – изучить, адаптировать к нашим условиям и внедрить. Они сейчас над этим работают. Потенциал человечества – семь миллиардов людей. Как один человек, даже гениальный, может сравниться с возможностями семи миллиардов? Вопрос не в том, чтобы выдумать, вопрос в том, чтобы сделать и дать результат.

Последний семинар, в котором я участвовал, проходил на Байкале. Его проводил очень известный преподаватель, бизнес-тренер, владелец реального собственного бизнеса. Излагаемые им идеи из своей жизни были достаточно передовыми и конкурентоспособными. И кто-то из участников не удержался и задал ему вопрос: «Игорь, вы не боитесь, что ваши коммерческие идеи могут копировать?» Он ответил: «Я делаю свои идеи доступными 10 лет, 99,9% слушателей все равно потом их не используют. Посмотрим, потрудитесь ли использовать их вы?»

Простой пример. В подписи под письмами после очередного семинара, мы стали добавлять e-mail, скайп, номер мобильного и т.д. — самую подробную информацию, чтобы вам было удобно нам ответить или посмотреть на нас. В последний раз я дал ему свою визитку, он посмотрел, сказал, что да, хорошо, и спросил: «А сколько ваших клиентов после 40? Как ты думаешь, шрифт этот для них читабелен? А когда ты последний раз факс отправлял? Убери его из реквизитов, он уже не нужен никому». В бизнесе нет мелочей. Поэтому следующая моя визитка будет еще более удобная для моего собеседника.

— Один час работы генерального директора «Атлант-М» наверняка стоит очень и очень дорого во всех смыслах. Почему вы позволяете себе его тратить на общение со студентами вашего института бизнес-технологий, когда на вашем сайте размещены убедительные и вдохновляющие истории успеха многих знаменитых людей, в том числе и из вашего холдинга?

— Я не считаю, что я его трачу. Я его с удовольствием и удовлетворением инвестирую. Живое общение никак невозможно заменить чтением специальной литературы и чужих историй успеха, это разные вещи. Есть очень интересный тренер Сергей Макшанов. Его теория успешности опирается на обязательное движение по этапам «знаю», «умею», «пережил», «имею» и «хочу». Для оценки «правильности» своей жизни, он предлагает в том числе использовать термины валентности и коммуникативности. Валентность – показатель того, насколько притягательной является моя личность ( т.е. количество людей, которые хотят со мной общаться), а коммуникативность – количество тех, с кем я заинтересован в общении. Если у тебя «правильная» жизнь, то, чем дальше, тем больше желающих общаться с тобой. Тогда ты живешь, как Павка Корчагин, чтобы не было стыдно за бесцельно прожитые годы. По-миссионерски.

Представьте, сколько людей хочет поговорить с Биллом Гейтсом или со Стивом Джобсом. В Интернете можно послушать знаменитую лекцию Стива Джобса перед выпускниками Стенфорда, от которой идут мурашки по коже. Но все равно это не сравнимо с живым общением. Мы, топ-менеджеры «Атлант-М», пока не Стивы Джобсы, но являемся очень интересными людьми для формирования мировоззрения у наших студентов. Потому что у молодого человека ценности формируются до 28 лет, у молодой девушки – до 25.. И если мы говорим, что одной из наших ценностей является лидерство, то мы должны не просто зафиксировать эту мысль в корпоративном кодексе, а своими действиями доказывать и на этих встречах объяснять, почему для нас это так важно.

— Таким образом, за очень короткий срок и в сжатой форме, вы транслируете корпоративные ценности?

— Существует несколько способов влияния на поведение нынешнего студента и будущего сотрудника. Первый – устный приказ. Действует, но не всегда. Второй – переслать распоряжение по почте. Работает, но не всегда. Третий — написать стандарт процесса. Тоже работает, но тоже не всегда. Четвертое — задать стандарт результата. Делай что хочешь, но 5 машин к концу дня продай. И в этом случае нет 100%-ной гарантии. Пятое — взаимное согласование, когда мы вдвоем встретились и договорились. Это очень сложно сделать, потому что время ограничено. Не могу я встречаться с каждым студентом и инвестировать свое время в то, чтобы его изменить! Поэтому мы собираем 60 студентов, и я час с ними разговариваю. Что я делаю? Я транслирую им идеологию нашей компании, наши(и мои в том числе) ценности, формирую образ будущего компании и их лично, у себя мы это называем индоктринация. Тогда сотрудник может принимать решения на своем рабочем месте, не обращаясь к стандарту процесса, к стандарту результата, не дожидаясь приказа, не дожидаясь того, что вечером он пойдет к начальнику и с ним согласует свои действия. Понимая, какие ценности управляют компанией, он может принять решение сам. Это будет быстрее и намного эффективнее. Поэтому мы встречаемся со студентами, говорим, как мы поступали, как мы поступаем сейчас, как мы будем поступать в будущем, какое поведение в компании приветствуется, а какое нет. Это мое движение к студентам. Если говорить о встречном движении, то для меня это приятное и продуктивное общение, потому что они совсем не зашоренные, глаза у них горят, мозг кипит, энергетика бешеная. Учительство – это система с обратной связью.

— Все крупные белорусские бизнесмены, работающие на рынках СНГ, которые давали интервью нашему журналу, отмечали очень высокий уровень и потенциал белорусских сотрудников по сравнению с претендентами на аналогичные должности в других странах. Можно услышать ваше мнение – в чем причина успеха «белорусских легионеров»? В более высоком уровне образованности, особенностях менталитета?

— Я готов подтвердить ваши слова о том, что белорусские сотрудники являются для меня, как для работодателя, лучшими. Наверное, есть факторы, определяемые менталитетом, но это тема отдельного исследования, глубокого статистического анализа. Я думаю, что если говорить о белорусских сетевых компаниях, то есть одна рациональная вещь. Здесь представлено не так много крупных компаний, которые работают на многих рынках, и эти компании имеют прямой доступ к лучшим выпускникам. Сравните, например, возможности «Атлант-М» пригласить на работу в Москве выпускников лучших московских ВУЗов и в Минске – высокорейтинговых белорусских ВУЗов. В процентном отношении количество сильных выпускников, которые обладают базовыми навыками «хочу, могу, делаю, даю результат», наверное, одинаково в разных регионах. Просто, с одной стороны, в Беларуси меньше возможности для реализации, потому что рынок меньше, с другой – гораздо более высокие запросы выпускников московских и киевских вузов могут удовлетворить более крупные компании. В этой связи нам кажется, что те немногие компании, которые здесь могут привлекать высокопотенциальных молодых сотрудников и давать им уникальные ресурсы (обучение, возможности личностного и служебного роста, опыт реализации значимых проектов и т.д.) — это очень ценно, поэтому сотрудники растут очень быстро, уезжают в соседние регионы. «Рыбы здесь столько же, она такая же, но озеро меньше, поэтому она чаще ловится».

— Можете ли вы утверждать, что у вас работает система внутреннего клиентинга?

— Как система – она в наших намерениях. В последнее время я говорю, что персонал – это наш внутренний клиент. Он должен быть точно так же удовлетворен, как клиент, он должен быть лоялен, как клиент, лояльность его отличается в том факторе вовлеченности, о котором мы говорили.

Клиент: от удовлетворенности до лояльности

— У холдинга «Атлант-М» ярко выраженный клиентоориентированный стиль. Какие инструменты клиентинга вы внедряете?

— Один из примеров — это проект по разработке концепции единого колл-центра в Республике Беларусь. Цепочка событий происходила так: мы запустили проект CRM, т.е. проект в области отношений с клиентом. В рамках этих проектов есть задача по налаживанию безусловной фиксации всех входящих контактов, визитов, тест-драйвов — то, что называется воронкой продаж в отделе продаж. Мы хотим сделать это максимально стопроцентно, чтобы история наших отношений с каждым клиентом была зафиксирована у нас в базе данных и при его звонке всплывала перед оператором. Проблему можно было решить созданием профессиональных колл-центров на каждом автоцентре, а можно было бы сделать объединенную модель. Если сделать колл-центр централизованным в рамках Республики Беларусь, то на него можно повесить дополнительные функции – единую горячую линию, которая сейчас у нас работает отдельно, функции фантом-тестов, можно фиксировать содержание телефонных переговоров, проводить опросы различных клиентских групп.

— Допустим, клиент по тем или иным причинам при фиксировании его удовлетворенности дает несколько искаженную информацию, а вы, в последующем ее обрабатывая, можете получить искаженную карту реальности.

— Я согласен с вами, что потребитель на прямые вопросы или опросы может отвечать не то, что есть на самом деле. Самый главный критерий – это поведение потребителя. Поведение мы измеряем конкретными показателями — количеством визитов, средним чеком, ассортиментным перечнем услуг в чеке, количеством контактов и т.д. И каждый из перечисленных показателей находится под пристальным вниманием и аналитикой.

Если мы вернемся назад к КPI, то повышение суммы чека за год с клиента является для нас одной из важнейших задач. Для чего мы делаем CRM и колл-центр? Для того, чтобы обеспечивать адресные контакты в соответствии с ожиданиями клиентов. Мы считаем, если в течение 2-3 месяцев мы не проконтактировали с клиентом, он может о нас забыть.

— Очень немногие компании в Беларуси могут позволить себе создавать программные платформы для работы с адресными базами данных клиентов. Ваши инвестиции в клиентинг предусматривают и другие проекты?

— Мы разрабатываем несколько каналов двусторонней связи с клиентом. Например, web-кабинет клиента на нашем сайте. В нем вы можете увидеть историю покупки и обслуживания вашего автомобиля. Если вы пришли к нам в автоцентр с какой-то проблемой, например, заменой колодок, и при диагностике мы увидели, что вам следует в целях безопасности сделать дополнительные работы, то они остаются у вас в заказ-наряде записанными, как рекомендованные и останутся в вашем кабинете клиента как напоминание. В web-кабинете клиента будет указан ваш статус клиента и предоставляемый вам дисконт, приглашение к участию в дисконтных и бонусных программах, если вы наш постоянный клиент. Будет размещена постоянная текущая оценка стоимости вашего автомобиля. Для чего? Предположим, у вас есть автомобиль, ему 2 года, и у вас нет времени даже задуматься о том, когда и как его поменять. На нашем сайте в кабинете клиента будет актуальная оценка вашего автомобиля — за какую сумму мы готовы его выкупить. Имея возможность здесь же, на сайте, сравнить его цену с новым, вы понимаете, сколько вам стоит поменять автомобиль. При этом мы хотим добиться того, чтобы это было минимальное усилие с вашей стороны. Это будет способствовать обмену, соответственно, более частым покупкам.

— Т.е. вы задействуете и эмоциональный канал взаимоотношений с клиентом, и рациональный?

— Мы хотим задействовать все каналы. Мы используем и SMS по согласованию с клиентом. Например, мы можем напомнить, когда ему необходимо прийти на очередное ТО. Мы можем его пригласить на тест-драйв нового продукта, на VIP-мероприятия, которые регулярно происходят в наших автоцентрах. Например, недавно в нашем автоцентре KIA проходила выставка известного белорусского художника Владислава Стальмахова, там было около 100 наших клиентов. Если вы состоите в нашем клубе, мы стремимся разнообразить и вашу светскую жизнь, и сделать комфортной технологию вашего общения с автомобилем.

— В таком случае клиенты, которые гиперчувствительны к цене, не будут вашими клиентами?

— Да. Когда мы проанализировали статистику нашей клиентской базы данных, то мы увидели уникальную вещь: 80% наших клиентов приносят 20% дохода.

— Работает закон Парето?

— Да, и очень убедительно. И мы ввели внутреннюю градацию клиентов в зависимости от их объемов расходов в компании. По этому критерию клиентов можно разбить на 4 уровня. Первый – клиенты с расходами от 0 до 250 долларов за год, второй – от 250 до 500, третий – 500-1000,четвертый – больше 1000. Первую группу мы еще делим на две подгруппы – с расходами до 100 долларов в год и от 100 до 250 долларов. 20% всех визитов и чеков приходится категорию клиентов с чеком до 100 долларов и еще 20 на категорию 100 -250 долларов. Я называю очень примерные, средние по «Атлант-М» цифры. В совокупности эту группа клиентов ( от 0 до 250 дол в год) делают около 40 % всех транзакций и приносят при этом всего около 4% выручки. Что это значит? В Киеве я хожу в супермаркет «Караван», потому что он рядом с моим домом, там 50 кассовых аппаратов. Я специально уточнил — средний чек составляет 149 долларов и при этом постоянные очереди. Поэтому если мы будем ориентироваться на те 4% из общего числа клиентов, то мы получим очень неустойчивую модель бизнеса. У нас в Автоцентрах — один кассовый аппарат и нет очередей. Т.е., это не наш целевой клиент, мы не сможем с такой моделью выжить.При этом мы не даем никакой оценки — плохо это или хорошо, это просто констатация факта. Мы не можем обеспечивать тот уровень ценностей и комфорта, который мы предоставляем сейчас и планируем расширять в будущем (Wi-Fi, кофе, телевизор, зону для детей, тест-драйвы, выставки художников, поддержку 24 часа, web-кабинет и т.д.) ориентируясь на таких клиентов. Мы делаем бонусные программы, это тоже стоит денег.

Поэтому наш целевой клиент — от 500 долларов в год. А наши «золотые» клиенты — с чеком от 1000 долларов в год. Наш персонал и наш бизнес-процесс ориентирован именно на таких клиентов. Для этих клиентов мы готовы сделать все. Мы никому не отказываем, мы открыто заявляем о том, что у нас пока дорого. Если вы хотите приехать и сделать покупку, мы всегда вам рады. Это и есть работа с сегментацией, это то, для чего нам нужен CRM.

— Это сегментация по экономическим признакам. Учитываете ли вы другие рациональные факторы, а также эмоциональные?

— Безусловно. Клиентов можно сегментировать и по другим признакам. Так, всех клиентов можно разбить на три типа. Первый – ориентируется на цену, о нем мы уже поговорили. Второй – ориентируется на технологическое качество, он ценит удобство и свое время. Например, если ему сказали, что он приедет и его автомобиль примут на обслуживание в 9.00., его должны принять в 9.00. Если ему просчитали, что сумма заказ-наряда будет равна условно 100 рублям, то она должна составлять 100 рублей. Если его предупредили, что после ремонта автомобиль выдадут в 15.00, то его выдадут в 15.00. Если где-то возникнет отклонение от плана, то ему обязательно позвонят и поставят в известность.

— Вы оптимизируете его ресурсы?

— Конечно. Время – самый ценный ресурс, который есть у человека, и мы дорожим временем клиента. Для этого нам нужно потратить наши ресурсы и создать такие условия для комфорта клиента, поэтому услуга стоит дороже, но она того стоит. Это клиенты, которые ценят наше технологическое качество, возможность в Интернете или в автоцентре на стойке посмотреть, готов ли автомобиль.

Есть третий тип клиентов, которые опираются уже на определенные ценности. Например, на личное доверие конкретному мастеру-приемщику. Он знает Ивана Ивановича, и только к Ивану Ивановичу ездит. Это контакты на ценностном уровне. Мы таких клиентов ищем, привлекаем, их еще не очень много, но в перспективе мы рассчитываем, что они будут составлять основную массу.

Антикризисные рецепты

— Как известно, холдинг успешно выстоял в кризис. Какие антикризисные меры вы применяли?

— Мы очень быстро сориентировались в сложившейся ситуации, потому что уже 17 сентября 2008 года (это в условиях соблюдения всех необходимых бюрократических процедур – разработки повестки дня, оповещения всех акционеров и т.д.) провели первое собрание совета директоров для разработки антикризисной стратегии. Мы приняли перечень из тридцати пунктов. В частности, очень много предложений было связано с деньгами, ведь первое, что в условиях кризиса происходит – это падение потока доходов, потому что клиенты перестают платить, а второе – начинается проблема с финансированием, потому что банки перестают кредитовать. Главная трудность – сохранить устойчивость модели бизнеса. И первым фокусом нашего внимания были склады автомобилей, потому что в докризисных условиях мы были ориентированы на серьезный рост продаж. Тем более сентябрь — первый месяц самого «хлебного» автомобильного квартала, поэтому надо было срочно распродавать склады, уменьшать количество товарных запасов.

Второе – это контроль уровня дебиторской задолженности, потому что у покупателей стал резко сокращаться уровень доходов. Третье – это расходы. Насколько бы мы не были технологичны и жестки в бюджетировании, когда позади хороший 2007-2008 год, расходы удержать не всегда возможно, а это и большие социальные программы, и «тяжелые» рекламные бюджеты. Четвертое – мы очень четко проинспектировали наш инвестиционный портфель, и там, где возможно было остановить инвестиционные проекты, мы их заморозили, а там, где невозможно, разрабатывали антикризисные стратегии. Пятое – мы отказались сразу от годового планирования, перешли на квартальное. Функции совета директоров отдали в регионы, они проходили раз в квартал, потому что планировать было невозможно. Расширили децентрализацию управления, дали больше свободы на места, холдинг фактически управлялся в ручном режиме. Эти меры позволили нам в ноябре-декабре 2008 года погасить наши облигационные займы в объеме 60 млн. долларов, несмотря на то, что это были беззалоговые заимствования. В Москве мы это сделали первыми среди автомобильных компаний, тем самым показав финансовым институтам, что не надо нас считать отраслью, наиболее пострадавшей в кризисе. Это был сигнал для банков и для инвесторов, что бизнес жив и может продолжать жить, и его можно кредитовать, и это было важно для всех компаний в отрасли.

— Процесс банкротств был характерен для автомобильной отрасли?

— Обанкротилось не очень большое количество компаний. Если говорить о России и Украине, они поместятся на пальцах одной руки. Были отдельные мелкие региональные компании, не холдинговые, которым просто не повезло. Такие, кто привлек деньги, построил мощный, например на 6-8 тыс.кв. метров автоцентр, начался кризис, и автоцентр банки просто забрали, потому что он не успел сделать start up. Те, у кого не было наработанной клиентской базы, не пройден этап start up, а крупные инвестиции были вложены, но не было источников финансовых доходов, оказались в критической ситуации. Крупных банкротств не было, банки каким-то образом со всеми договорились, долги реструктуризировались. Мы, например, были заинтересованы купить слабого игрока, но никаких предложений не нашли. Поэтому я делаю вывод, что не так все плохо закончилось в автомобильном бизнесе.

— В чем были особенности антикризисных стратегий на белорусском, украинском, российском рынках?

— Например, в Украине гривна по отношению к доллару обесценилась в 2 раза — с 4 до 8 гривен за доллар, вы понимаете, какие убытки пришлось зафиксировать. Это был «чудесный» рынок, каждый день надо было принимать решения. Он обвалился быстрее всех, глубже всех, стадия восстановления продолжалась дольше всех.

— Есть ли интерес у транснациональных автомобильных корпораций к белорусскому рынку?

— Весь капитал в мире имеет центры сосредоточения, на рынок СНГ доходит лишь 5% мировых денег. Если говорить о рынке Беларуси, то еще меньше. Это как в анекдоте про Африку, когда двух специалистов послали продавать обувь. Первый говорит: «Шеф, там все ходят босиком, у нас нет никаких шансов!». Второй: «Шеф, они все ходят босиком, у нас огромный потенциал для роста!»

У нас такая же ситуация. Есть потенциальные большие возможности для привлечения инвестиций в Беларусь в целом, и наверняка это произойдет, потому что инвестиции создают рабочие места, формируют средний класс. В Беларусь сейчас зайти трудно, барьеры для входа большие. Традиционный вариант – через слияние и поглощение, и в этом случае единственный игрок, который может им быть интересен, это мы, потому что «Атлант-М» – единственный сетевой холдинг в Беларуси. Но мы пока не заинтересованы в продаже, поэтому в ближайшие 3-5 лет такие покупки маловероятны. В России и Украине это будет происходить. Если взять наши активы только в России, то мы очень малы, но если добавить белорусскую и украинскую составляющие, то мы уже что-то из себя представляем и вызываем к себе интерес со стороны глобальных компаний. Мы понимаем, что невозможно остаться где-то в середине, т.е. весь ритейл разойдется на два условных лагеря: будут крупные сетевые игроки со своими четкими стандартами бизнес-процессов в обслуживании клиентов, найме, обучении, развитии персонала, в работе с поставщиками, и невозможно будет с ними конкурировать. Будут региональные игроки, которые представлены одним автоцентром в формате семейного бизнеса, что типично для Европы, такие игроки тоже сохранят свои позиции. Середина маловероятна, консолидация отрасли будет происходить, скорее всего, на региональном уровне. Конкуренция растет, дальнейшее развитие возможно через слияния и поглощения.

— Вы в течение двух лет принимали дела для перехода в должность генерального директора. Это инновационный опыт на белорусском рынке. Как выглядел этот процесс? Какие сложности и препятствия его сопровождали? В соответствии с какими критериями можно утверждать, что процесс передачи дел завершен?

— Два года назад мне поступило предложение. Я почти год размышлял, решение было принято в августе 2009 года. Реально передача происходила 16 месяцев. Эстафетную палочку представляете? Сначала вам ее передают, потом какую-то часть пути вы бежите вместе, а потом уже продолжаете движение самостоятельно. На сегодняшний момент процесс нельзя считать окончательно завершенным. Часть функций Олег Хусаенов продолжает поддерживать, обеспечивать. В первую очередь, в работе с банками, потому что банки ориентированы на первое лицо. Для компании очень важно обеспечить преемственность, потому что история, базовые ценности, идеология, брэнд-код не должны меняться, они должны служить основой для дальнейшего развития. Я сам это понимал, потому что уже обладал таким опытом — передавал управление крупной компанией, импортером Vоlkswagen, которого затем передали Porsche, в Украине. Я назначил преемника, мы тоже вначале шли параллельно. Первое время я считал, что и тут он не так делает, и в другом месте неправильно поступает, но тут очень важно понимать, что все люди разные, у каждого свои сильные и слабые стороны. Этот процесс взаимный – один должен осознать, что этот преемник в состоянии справиться, ведь именно поэтому ты его и назначил, а другой должен осознать, что за объект управления взял. И психологически это тяжело для обоих.

Если говорить о процедуре, то когда решение было принято, мы провели первую стратегическую сессию, которой я руководил как генеральный директор. Потом прошла подготовка и утверждение стратегических планов. Это заняло шесть месяцев прошлого года. Это большой объем работы.

Параллельно у нас в компании происходит разделение команды, т.е. часть сотрудников переходила в «Зубр Капитал», часть осталась в «Атлант-М». Это тоже сложный процесс, и он еще не закончен. Затем все необходимо структурировать: сформировать команду, нарисовать людям видение их будущего, будущего компании, все. Это очень длительные процессы. Если сформулировать в трех словах: от какого исходного пункта мы отталкиваемся, в какое новое состояние мы хотим попасть, и через что мы должны пройти. Эту траекторию нужно было простроить таким образом, чтобы мое понимание этого движения совпадало с пониманием председателя совета директоров и персонала в максимально возможной степени.

«Атлант-М»: модель будущего

— Для 2011 года холдинг сформулировал несколько стратегических задач: стать дилером номер один по клиентоориентированности, сформировать наиболее эффективный персонал, войти по обороту в топ-5 в отрасли, в течение 2-3 лет открыть 8 новых дилерских центров. Задачи амбициозные, каковы источники их реализации?

— Среди этих задач только одна экстенсивная — 8 новых автоцентров. Один, Renault, мы уже открыли, в апреле-мае будет его презентация в Харькове. Автоцентр Volkswagen у нас будет открываться в Смоленске. В этих двух случаях это не новое строительство в традиционном понимании, а оптимизация существующих основных фондов. Когда у нас в одном большом автоцентре упали объемы продаж, то на площади 5 тыс.кв. метров мы размещаем 2 автоцентра по 2,5 тыс. кв.м. Также мы заканчиваем три незавершенных объекта — в Тюмени, Питере и Москве. В российской столице вводим еще три автоцентра на Дмитровке. И еще один автоцентр мы хотим построить в Минске. Это осторожный рост по сравнению с тем, как мы хотели расти ранее. Все остальные задачи связаны с повышением эффективности существующего бизнеса.

— За счет каких ресурсов вы будете повышать свою эффективность?

— Весь фокус в том, что эффективность — системная вещь, когда разные элементы очень сильно взаимосвязаны. Например, мы очень подробно разговаривали с вами о клиентоориентированности. Мы лучше конкурентов будем работать с нашими клиентами. Это и каналы коммуникации, и учет поведения в базе данных, и определение целевой аудитории, и индивидуальная работа с ней. Я могу сказать о мечте в наших взаимоотношениях с клиентами. Человек живет, например, сто лет. Предположим, в двадцать он начинает эксплуатировать автомобиль и до восьмидесяти по закону может водить. За этот срок он тратит определенную сумму денег, допустим, 200 тыс. долларов, на автомобили и все, что с ними связано. Мы хотим, чтобы этот период жизни клиенты сотрудничали с нами. Автомобиль – это только один продукт, который приобретается клиентом. У каждого авто есть свой цикл замены. Если он начал с нами с «Жигулей» 20 лет назад, то дай Бог ему закончить свою автомобильную биографию на Ranger Rover, стоимостью 150 тыс.долларов – то есть мы должны ему предоставить возможность менять автомобили. И не только. В среднем цикл смены автомобиля — 3 года, но есть годовые циклы, когда нужно приезжать к нам на техническое обслуживание. Клиент может раз в год у нас менять резину, при этом оставлять зимнюю на хранение. Он может устранять все поломки и ремонты. Если он любит кататься на велосипеде, мы предложим ему багажник и велосипед. Если на лыжах, то багажник для перевозки лыж. Если у него дети, то детские сиденья. Он может купить аптечку, зарядное устройство, огнетушитель. Мы можем ему каждый год продлевать страховку, т.е. количество этих продуктов на самом деле больше ста по номенклатуре. Можно построить матрицу с двумя осями: одна — жизненный цикл клиента, вторая — количество и ассортимент продуктов. На пересечении получим прямоугольники и квадраты. Наш идеал – чтобы все они были заполнены в результате нашей совместной жизни с клиентом.

— Клиент должен оказывать вам безусловное и тотальное предпочтение в автомобильной теме?

— Автомобилист все равно тратит деньги на свое авто. Он просто что-то купил на заправке, что-то на рынке, что-то в магазине. Не только клиент должен измениться в своем поведении. Мы, как компания, должны измениться, мы должны предложить клиенту весь ассортимент, связанный с автомобилем, чтобы он покупал у нас и ему было удобно, комфортно, приятно, технологично. Если все квадратики мы заполним, то, поверьте мне, я уверен, что мы сможем клиенту предложить лучшую цену за счет того, что он все у нас покупает. Не надо будет никуда ездить. С другой стороны, что-то можно предлагать пакетами, это тоже формирует более привлекательную цену. Начиная работать с уровнем впечатлений и технологического совершенства, в конечном итоге мы сможем предложить и более доступную цену. Это основная идея клиентоориентированности: продукты доступные, понятные и нужные клиенту. Чтобы обеспечить эти условиия, нужен персонал, который искренне заинтересован в обслуживании клиента и создании такой атмосферы, чтобы у клиента оставались сильные позитивные впечатления от компании. И третий фактор – удобные подъезды, понятная навигация в шоу-руме, web-кабинет клиента и т.д. Это не так легко сделать. Мы третий год над этим работаем и находимся в самом начале пути.

— Вы развиваете совместные проекты с крупными белорусскими бизнес-игроками. Например, с МТ Банком, у вас горячая линия Международного автомобильного холдинга «Атлант-М». Чем привлекает вас такой формат сотрудничества? Планируете ли вы новые формы совместного сотрудничества?

— Мы не только планируем, мы постоянно делаем. Я считаю, что время одиноких волков в предпринимательстве осталось позади. В XXI веке, объединившись с другими бизнесами в какую-то систему, мы можем сделать лучше и эффективнее. Например, наш клиент получает от банка кредитную карточку с лимитом в 1000 или 2000 долларов. Чем нам хорошо? Клиент кредитуется и, если возникает задолженность при посещении нашего сервиса, он может ее моментально погасить, расплатившись карточкой. При этом мы знаем историю клиента и гарантируем банку его платежеспособность. Мы предоставили услугу, банк получил нового клиента с гарантиями, и все выиграли от такого сотрудничества.

— Вы известны на рынке и как социально ответственная компания. Можете привести пример партнерства в этой области?

— На Украине мы делали очень успешный социально-инновационный проект, он называется «Брендирование морского дна». В районе Судака есть песчаный пляж. Результаты жизнедеятельности человека попадают в Черное море, умирает флора и фауна, потому что на песчаном дне моллюскам и рачкам, морским санитарам, зацепиться не за что. Над этой проблемой работают ученые известной в Украине Киево-Могилянской Академии. Наша команда брэнд-менеджеров разработала уникальную, на мой взгляд, идею. Мы на побережье Черного моря на глубине восьми метров возводим конструкцию из отдельно стоящих бетонных букв метрового размера, которые воспроизводят наше название — «Атлант-М». Возникает искусственный риф. Исследователи Киево-Могилянской Академии в on-line режиме наблюдают, как быстро бетонные буквы заселяют рачки и другие полезные моллюски, как очищается акватория Черного моря, проводят научные изыскания и публикуют их результаты. Местный клуб аквалангистов обеспечивает техническую поддержку проекта. Аквалангисты и посетители пляжа ныряют к нашему рифу, им интересно. Мы подали с этим проектом в книгу рекордов Гиннеса и ее удовлетворили. В таких совместных креативных идеях рождается успех, который приятно разделить со своими партнерами.

— В 2012-2013 годах на базе нового автоцентра дилера Volkswagen « Атлант-М Уручье будет построено еще два автоцентра, площадь каждого из которых составит 4 тыс. кв. метров. Объем инвестиций в этот проект составит примерно 20 млн. долларов. Каковы инвестиционные источники проекта и планируемые сроки его окупаемости? Автоград – это инновационная модель бизнеса или более плотное сосредоточение автоцентров?

— Источники финансирования ограничены, два автоцентра мы будем делать последовательно один за одним. С марками мы сейчас определяемся. У нас есть воронка желаний — мы хотим получить премиум-бренд, на стадии переговоров рассматриваем все варианты. Мы заинтересованы в работе и с Mercedes, и с BMW, и с Audi, и с Lexus… Всем отправили свои предложения, сейчас находимся в диалоге. Источники финансирования проекта стандартные. Мы рассчитываем, что 30% — собственные средства, 70% — заемные. Инновационной модели не будет, но каждый следующий start up мы совершенствуемся, yлучшаем то, что не было совершенным в предыдущем проекте.

— На какой стадии жизненного цикла сейчас находится холдинг, и совпадает ли эта стадия на всех региональных рынках?

— На уровне корпоративного управления мы пережили стадию бурного роста, затем долгое время бюрократия закономерно превалировала, т.к. надо было структурировать бюджеты, планы, перспективы и кризис помог нам. Сейчас нам необходимо найти новые формы, которые связаны с сотрудничеством. Именно поэтому мы говорим о вовлеченности персонала, о лояльности клиентов. Я бы эту стадию назвал эпилогом к вечности, потому что если мы ее переживем с нужным результатом, то мы станем вечной компанией, то есть слишком устойчивой. Не может обанкротиться McDonald`s, Coca-Cola, Boeing и т.д. С другой стороны, есть компания Boeingг, а есть — Facebook, капитализация которого обогнала Boeing. И Boeing при этом не пропал. Я сейчас говорю о том, что мы пережили все стадии, окрепли и продолжаем развиваться. Это системный вопрос, когда именно все запущенные нами механизмы, о которых мы беседовали, дадут новый толчок, который позволит нам расти количественно и качественно.

БЛИЦ-ОПРОС.

— Вы руководите сложным бизнес-механизмом, который сравнивают по своей отлаженности с часами. В чем проявляется ваша свобода творчества как руководителя?

— Часовой механизм «Атлант-М» задан разными инструментами: процедурой планирования, бюджетирования, политиками, регламентами, это все очень долгое время может продолжать жить без моего вмешательства. Основное предназначение руководителя, с точки зрения построения такого механизма — смотреть, что происходит внутри, какую шестеренку необходимо смазать, а какую — добавить с учетом новых веяний времени, чтобы опережать других часовщиков. И сейчас я добавляю шестеренку « клиентоориентированность», а затем чуть-чуть поменяю профиль звездочек и отверстий в шестеренке «персонал». И наши часы будут такими, в удовольствии купить которые покупатель не сможет себе отказать.

— Из той линейки автомобилей, которую вы сейчас продаете, какая марка Вам ближе всего по характеру?

— Все 20 лет ближе всего был Volkswagen, потому что я все-таки как покупатель отношусь к категории рациональных. Но последний год я с душевным трепетом и предвкушением смотрю на Ranger Rover. Я в него сажусь, беру на тест-драйв, эксплуатирую и чувствую, что он меня заводит и станет следующей автопривязанностью.

— Вы несете социальную ответственность более чем за 3 тысячи человек. Такой груз на вас не давит?

— Зависит от точки зрения. Можно воспринимать как довлеющую ответственность, а можно считать, что тебе доверили свои судьбы.. Самая главная задача руководителя – дать своим сотрудникам то , чего они хотят — обеспечить им наилучшие условия на рынке труда, чтобы они здесь обучались, получали опыт, достойную зарплату, могли обеспечить свои основные жизненные потребности , в лучшем случае с привлечением кредитных ресурсов, в жилье, транспорте, оплате обучения детей. На последних своих выступлениях я рисую образ будущего компании и понимаю, что самое великое счастье – служить цели, которая нами же самими признана как великая.

— В Японии в настоящее время существует потенциальная ядерная угроза. Вы задумывались о том, как уязвимо сейчас человечество?

— Последнее время об этом много пишут и говорят. Недавно посмотрел фильм, где меня поразили размеры Вселенной. С одной стороны, невообразимое расстояние до других планет, а с другой стороны, жизнь планеты в масштабе Вселенной ничтожна. Наверное, в этом есть какой-то большой замысел, потому что мы с вами не выбирали родителей. Что-то меня сюда послало. Мы ответственны за то, как мы проживем свою жизнь. Все, что я могу дать своим детям и своим сотрудникам – транслировать то, что я считаю на основе своего опыта важным в жизни и интересным, то, что открывает возможности. Я не строю атомные станции, это очень опасно. Наверное, это повод нам задуматься о том, как делать мир лучше – хотя бы потреблять меньше электроэнергии, выключать телевизор, компьютер, светильники…

— В большой компании должен быть ярко выраженный харизматичный лидер. А в семье должен быть лидер? Или модель успешной семьи в том, что два человека просто партнеры?

— Я согласен, что это партнерство, потому что внутри семьи есть лидерство в разных вещах. Я лидер по тому, сколько я денег приношу в семью. Жена — лидер по воспитанию детей. А в целом это взаимовыгодное партнерство.

— Вы родились в Витебске, культурной столице Беларуси. Холдинг инициирует регулярно культурные проекты. Как вы считаете, культурный человек является более эффективным сотрудником?

— Однозначно.

Скачать полную версию интервью в формате PDF можно здесь — savizkiy

Об авторе

Леонид Александров