Сергей Савицкий: «Хочу построить Великую компанию»

Написано Илья Прохоров

Интервью Генерального директора «Атлант-М» журналу Autobild в Беларуси

– Сергей Николаевич, Вы один из отцов-основателей компании с двадцатилетним стажем. Но в Беларуси широкий круг автолюбителей узнал о Вас после назначения на должность Генерального директора Международного автомобильного холдинга «Атлант М». Ваша роль в истории холдинга – революционер или первооткрыватель?

– Не совсем согласен с оценкой, что я новый человек. Помнят меня многие и знают не только в Беларуси. (Улыбается.) Фактически до 2000 года я был здесь. В сентябре 1991 группа амбициозных единомышленников организовала белорусскую компанию «Атлант-М». Через два года сформировавшаяся команда из 14-ти человек начала кропотливую работу с импортным производителем автомобилей. Моя заслуга и первых работников – нам удалось привлечь ключевой, я бы сказал путеводный для компании автомобильный бренд Volkswagen. В 1994 году открылся первый дилерский центр популярной в той время среди белорусов немецкой марки Volkswagen. Двадцатилетие холдинга показало, что мы угадали с брендом на 100%. Я был руководителем первого автоцентра Volkswagen в Беларуси. Затем произошло разделение на двухуровневую систему: импортер – дилер. Под первым импортерским контрактом с немцами стоял автограф Савицкий. Затем подписали импортерский контракт с Volkswagen на Украину. И дальше «птенцы»-автоцентры из «родового гнезда» разлетелись на просторы России, Украины и Беларуси. Поэтому Volkswagen считаю своим брендом в компании. Мы его привлекли, развивали, и сейчас в продажах и в финансовых результатах он занимает большую долю.

КРАТКО

Савицкий Сергей Николаевич родился в 1966 году в Витебске.

В 1991 году окончил Минский политехнический институт.

С 1992 года – руководитель по продаже автомобилей компании «Атлант-М».

С 1994 по 1999 год – директор автоцентра «Атлант-М» (официальный дилер Volkswagen в Беларуси).

С 1999 по 2000 год – Генеральный директор компании «Атлант-М Фарцойгхандель» (импортер Volkswagen в Беларуси).

С 2001 года – Генеральный директор компании «Интеркар Украина Лтд.» (импортер Volkswagen в Украине).

В 2004 году за выдающиеся достижения сбытовой сети Volkswagen в Украине награжден почетным Золотым знаком VW и почетной грамотой.

C 2005 года – Генеральный директор Международного автомобильного холдинга «Атлант-М» в Украине.

C 2011 года – Генеральный директор Международного автомобильного холдинга «Атлант-М».

Семья: женат, четверо детей.

– После кризисного лихолетья международный лайнер «Атлант-М» выглядит вполне прочным и респектабельным. В любом деле от проекта бизнес-конструкции до заплат на пробоины в корпусе корабля – результат: Утонет? Или нет? Это зависит от профессионализма сотрудников, мотивации и сплоченности команды лидером. Однако успех в бизнесе во многом зависит от курса и от озарений – плывем на Восток; от принятых решений капитаном, который рулит. Какие идеи принадлежат лично Вам, и как Вы оцениваете их реализацию?

– Это провокационный вопрос. Я не считаю, что правильно только рулить. Лидер – это первая собака в упряжке, а не погонщик, который сидит на повозке и кричит: «Влево, вправо!» Именно так я подхожу к позиции лидера.

Я стал генеральным директором. Количество идей в самом начале у меня было огромное – я видел многое, что можно было изменить. Но каждодневная операционная деятельность – это не теория, а практика. Мало «нагенерить» различных концепций – важно их сделать.

Хорошо, когда лидер выдвигает свои идеи! Но, на мой взгляд, еще лучше, когда в компании создана такая среда, когда все сотрудники генерируют идеи, и большая часть их задумок потом реализуется. Считаю, что с точки зрения корпоративных и человеческих ценностей не очень правильно выпячивать: «Эту идею ПРИДУМАЛ Я… или кто-то другой». Идеи рождаются внутри компании «Атлант-М».

Лично я «проповедую»:

Сейчас время, когда конкурируют не структуры и даже не бизнес процессы, а персонал, который трудится в компании. На стратегической сессии по бренду мы приняли амбициозный лозунг. Наше позиционирование на рынке звучит просто: «Холдинг «Атлант-М» – самый клиентоориентированный дилер и самый привлекательный работодатель».

Мы это не скрываем, а публично афишируем. И это очень ответственно, ведь заявив так, тяжело будет потом спрятаться и сказать: «Простите, у нас не получилось!» Важно знать, что делать, как делать и в конечном итоге сделать. Идею нельзя оторвать от реализации. Авторский гонорар я бы поделил на всех. Честно. (Улыбается.)

– При вступлении в должность Генерального директора холдинга Ваш предшественник Олег Хусаенов охарактеризовал Вас как специалиста, который компетентен в знании законов развития автомобильного рынка, тонкостях сбыта и маркетинга. Вам удалось оправдать доверие партнеров по бизнесу?

Успешный бизнес – это та деятельность, в которой  все участники находят реализацию своих интересов и получают те или иные выгоды. У всех есть свои интересы: у персонала, клиентов, менеджеров, акционеров, у банков-кредиторов. И устойчивая модель бизнеса – это та, где каждый находит их реализацию.

Я бегун на длинные дистанции (двадцать лет уже бегу и это еще не середина дистанции!), а не на короткие. Поэтому год – это слишком маленький промежуток времени, чтобы подводить итоги и оценивать: подвел, не подвел?! С точки зрения собственников «Атлант-М», мы добились большего результата, чем запланировали и потом защитили на собрании акционеров. Пока у нас получается.

Когда управляешь крупной компанией, формат изменения часто не заметен даже по кварталу. Моя задача: выстроить долгосрочную стратегию и определить на будущее основные факторы формирования конкурентных преимуществ холдинга. Чтобы клиентоориентированность на деле, а не на словах стала обязательной нормой – нужно время. И увлеченность персонала так же не меняется быстро. Но динамика есть, и она положительная.

– От студента и мойщика окон – до Генерального директора автомобильного международного «Атлант-М». Крутой вираж! Какие свои качества и умения Вы считаете причиной карьерного взлета?

Мои бизнес-«заклинания» просты и понятны каждому человеку. Хочу. Могу. Делаю. Даю результат. По этой линейке предлагаю сотрудникам мерить и себя. Первоначальное желание молодых и амбициозных людей, которые ударили по рукам и создали 20 лет назад «Атлант-М», было: хотим в Fortune Global 500 (ежегодный рейтинг 500 крупнейших компаний мира, критерием составления которого служит выручка компании – прим. ред.).

Без всякой стратегии, без всякой основательности – уровень амбиций через край. Поэтому всегда хотел многого и продолжаю хотеть! Не знаю, назвать ли это навыком или качеством. Олег, я и команда менеджеров прилагают много усилий, чтобы компания очень много хотела.

Второе – это системный подход. Бизнес – непростая «штука» и становится со временем сложней. Не вдаваясь в дебри бизнес-терминологии. Суть системного подхода: предприятие рассматривается как действующая система, которая состоит из элементов, управляется, производит и имеет цель своего существования. Всё просто, важно найти главную цель и ее достигнуть. (Улыбается.)

Давать себе оценку тяжело. Мое качество, которое отмечают коллеги – эффективные коммуникации. Как говорил в школе учитель физики: «Семьдесят процентов проблем в электротехнике связано с контактами». Экстраполируем это выражение на общение и бизнес. Все мы живем, выстраиваем отношения, у каждого есть интересы, потребности, желания.

Бизнес успешен, когда интересы всех сторон реализуются. Выстраивать долгосрочные отношения и эффективно общаться – одно из базовых правил для того, чтобы выявить интересы и их удовлетворить. Давать информацию и получать обратную связь. Слушать и слышать. Не врать. Какой вывод? Проблемы в отношениях и в бизнесе напрямую связаны с неэффективной коммуникацией – с КОНТАКТАМИ.

И еще, во главу оценки качеств любого человека – сотрудника, своей личной шкалы навыков – я бы поставил умение добиваться плодов своего труда. Мало посадить дерево – нужно еще и собрать яблоки. Результат либо есть, либо, увы, его нет. Он четко показывает – сработало или не сработало. Я по природе – перфекционист: хочу все сделать наилучшим образом. Я ориентирован на достижение сильных результатов. Иногда строю даже чересчур амбициозные планы.

– Насколько остро стоит для Вас кадровый вопрос? Какими специалистами Вы пополнили «старую» команду? Или новая «метла» сформировала новую команду под себя?

Это был базовый вопрос при вхождении в должность. Учитывая, что компания большая, мы изначально договорились, что никаких революционных изменений не будет: только плавный процесс эволюции. Но мы хотим, чтобы очередь из молодых, агрессивных и амбициозных сотрудников с высоким потенциалом в кадровый резерв холдинга была больше, чем она есть сейчас. Чтобы молодые таланты стучались в наши двери. И целенаправленно над этим работаем.

Второе: нет старой и новой «метлы». Олег Хусаенов никуда не ушел. Он остается председателем Совета Директоров, участвует в выработке стратегических планов – преемственность в чистом виде. Команда также не поменялась. При большой планете «Атлант-М» на стационарной орбите организовался спутник «Зубр Капитал», который аккумулирует и нарабатывает в космосе белорусского бизнеса связи, энергию, деньги и цели – это архиважно для успешного бизнеса.

– Полтора года назад Вы говорили: «Мы не будем растить горох, а будем выращивать тыквы», т.е. остановить расширение количества дилерских центров и усилить уже действующие. Насколько оправдана такая тактика?

Смысл «мы не будем выращивать горох, а будем выращивать тыквы» связан с моделью бизнеса. Можно построить один автоцентр в столичном городе, на котором будет работать 200 человек, он будет обслуживать клиентскую базу численностью 30.000 человек, продавать 2000-3000 автомобилей в год. А можно построить в областных городах 10 автоцентров, которые будут давать такой же объем. Поэтому мы для себя ответили, что маленькие автоцентры со штатом 30-50 человек и объемом продаж 200-300 авто в год областных городах – это горох, а автоцентры в столичных городах с сильными брендами и с параметрами, перечисленными выше, – это тыквы.

Раньше у нас была стратегия нарастить стоимость компании до 1 миллиарда долларов, что означало, что нужно было построить и открыть 120 малых автоцентров. Сейчас у нас 22 автоцентра, и я не говорю, что у нас их будет 100. Лучше мы будем двигаться медленнее, но открывать дилерские центры-«тыквы» в городах Москва, Минск, Киев, Санкт-Петербург. Мы не будет входить в новые региональные города, кроме тех, в которых мы уже присутствуем. Мы ждем следующего кризиса, в кризис легче поглощать другие компании.

– На территории Беларуси нет заводов, выпускающих легковые автомобили, цены автодилеров с таможенной добавкой государства неподъемны, а кредиты недоступны из-за низких зарплат и высоких ставок: у рядового автолюбителя возникает простой вопрос – что делать? Добивать «старые калоши»? Может, руководитель Международного холдинга «Атлант М» знает, как решить ситуацию, которая сложилась на данный момент в Беларуси, или Вы уже планируете какие-то действия, чтобы новые автомобили стали доступным для населения товаром?

– Беларусь вне зоны моей ответственности, у меня нет ни идей, ни полномочий на этот счет. А вот что будет делать «Атлант-М» в Беларуси – я знаю. У компании есть стабильная и устоявшаяся клиентская база, наработанная за двадцать лет. Наших дорогих клиентов мы хорошо знаем, а они нас. Этого достаточно для уверенной работы нашей компании на местном рынке, чтобы было выгодно и нам, и нашим клиентам. Мы клиентоориентированы на потребителя наших товаров и услуг – это главное!

 – Однажды Вы сказали, что в следующий кризис компания хочет войти с большим мешком денег, чтобы купить неосторожных конкурентов, и что кризис – вещь цикличная. Скажите, у Вас мешок все время наготове или будет подготовлен к определенной дате, кстати, к какой?

Это наша стратегия, которая звучит так: мы накапливаем прибыль, чтобы в нужный момент купить конкурентов. В предыдущий кризис мы вошли с большим кредитным портфелем, большими недостроенными проектами. Сейчас груз за плечами не растет, мы постепенно разбираемся с прошлыми инвестициями и запускаем отложенные объекты.

По срокам. Экономические циклы еще никто не отменил, существует консолидированный консенсус-прогноз, что кризис может вернуться в 17/18 годы. Если говорить об автомобильной отрасли, то в России, например, насыщение рынка и замедление роста будет происходить уже в 2016 году. Соответственно, мы деньги собираем к 2015 году. (Улыбается.)

– Какие тренды развития автомобильного бизнеса в 2012-13 году. Есть ли у руководства холдинга новые идеи, насколько они реальны?

– Автомобильный рынок структурно изменится. Если раньше в импорте подержанные автомобили, ввозимые в основном частными лицами, составляли 80%, а общее количество ввозимых автомобилей (новые + подержанные) колебалось около цифры 150.000-200.000 авто, то в ближайшие три года основной тенденцией на рынке будет увеличение спроса на новые иномарки, которые будут продавать официальные дилеры.

Я оптимист. Думаю, что благосостояние населения в Беларуси будет расти, а финансовые инструменты на рынке дешеветь. Для Беларуси самое худшее позади. Я сужу не по газетам, телевизионным передачам, а по ожиданиям наших менеджеров на стратегических сессиях холдинга, по документам, которые мы реализовываем.

Если в прошлом году, когда мы защищали стратегию по Беларуси, все директора автоцентров в один голос сказали: «Прогнозировать и выстраивать стратегию на три года бессмысленно – нам бы до конца года дожить». То в этом году мы запроектировали все параметры. Мы уверены, что рынок будет расти. И здесь места хватит всем. Так было после повышения таможенных пошлин на подержанные автомобили в России и на Украине, так будет и нас – в Беларуси. Но эти новые автомобили кто-то должен привезти, продать и дальше обслуживать на сервисе, правильно? И пока инфраструктура полностью не готова, то процесс роста рынка будет происходить постепенно.

Слухи же о нищете белорусов сильно преувеличены, судя по объемам строительного бизнеса и развивающегося рынка ритейла. В Беларуси ложиться и умирать никто не собирается. Да, удобнее, привычнее и проще было ездить на «бэушках». Зачем приобретать новый Volkswagen Polo sedan российской сборки, когда можно было купить подержанные Audi A6 или BMW пятой серии.

Сейчас такая возможность ограничена высокими таможенными пошлинами, поэтому опережающими темпами будут расти продажи бюджетных моделей, сравнимые по цене с «бэушками». Клиент, который вчера покупал подержанные автомобили, сейчас новый BMW не «потянет». Но ездить надо. Он будет покупать импортные автомобили российской сборки А- и Б-сегментов, которые не будут облагаться дополнительными налогами при в ввозе в РБ.

Холдинг «Атлант-М» – очень сильный игрок на рынке Беларуси. И позицию лидера мы терять не хотим. Поэтому компания будет развиваться вместе с рынком, планируем даже его опережать. Мы не собираемся продавать дешевые автомобили. У отдельных производителей – Volkswagen, KIA – в модельных линейках есть бюджетные авто российской сборки. И мы бы с удовольствием завозили такие автомобили большими объемами, но квоты, существующие на данный момент для Беларуси, делать этого не позволяют.

Наша стратегия – строить новые автоцентры в столицах стран присутствия. Мы ориентированы на люкс-бренды и сейчас активно работаем в Беларуси над получением дилерства марки из премиум-четверки Mercedes-Benz, BMW, Lexus, Audi. Идут переговоры: от кого-то получили отказ, от кого-то молчание, с кем-то договариваемся.

– Какое самое интересное или знаковое событие при Вашем активном участии произошло в холдинге за последний год?

– Я горжусь, что мы с Ильей Прохоровым «родили» идею и к двадцатилетнему юбилею «Атлант-М» – издали «букварь» автобизнеса – «Книгу историй для тех, кому за 20». На это начинание многие смотрели со скептицизмом: это блажь, это невозможно и не интересно. Инновационный проект получился – ура! Это не денежный продукт, он не принесет прибыли и дивидендов. Но только осмыслив прошлое, можно смело шагать в настоящем и не сбиться с пути в будущем.

– Вы как-то говорили, что выбирать автомобиль надо эмоционально, какая марка любимая?

С 1993 года я пользовался «народным автомобилем» и искренне верил, что для меня эта марка – любимая навсегда. Да и сейчас Volkswagen останется моим любимым брендом. Что касается своего авто: я в прошлом году наконец-то купил себе не Volkswagen, а Range Rover  – и я в восторге. При этом у моей жены есть Touareg, и я с удовольствием езжу на нем.

Что касается эмоционального выбора, то я по-прежнему считаю, что авто надо выбирать сердцем. Увидел – понравилось. Проехал – еще больше понравилось. И ты понял, что без этого автомобиля не сможешь жить. Тогда уже начинаешь думать: есть ли у меня деньги, может ли кто-то помочь финансированием, как реализовать свою мечту. Нельзя выбирать рационально. Самый главный ресурс в жизни – это время, и он невосполним. Он все время уходит. И тратить время на то, чтобы жить с нелюбимой женой или ездить, на нелюбимом  автомобиле – это предательство собственной жизни.

– Без чего Вы не смогли бы проработать и дня? (как материальные, так и нематериальные ценности)

– Принимая решение возглавить компанию на определенный цикл, я этот вопрос задавал себе не раз и не два. У каждого человека есть некое предназначение в жизни. Каждый его ищет сам. Находит или нет – все зависит от упорства. Если ты остановился в развитии себя, как личности, перестал идти вперед, то это тупик – ты сходишь с пути своего предназначения, начинаешь предавать себя и свою жизнь.

Развитие личностное, развитие своих навыков – я без этого не смог работать. Когда перед тобой выбор: два пути – всегда избирай сложный. Только когда ты решаешь сложную проблему, задачу или вызов – ты развиваешься. Я бы не смог стоять на месте.

Я не смог бы работать в человеческом вакууме, без социальной сети, которая формируется вокруг руководителя с помощью эффективных коммуникаций. Это деловые связи, обратная связь от сотрудников, за которых ты отвечаешь, положительный импульсы от довольных клиентов, контакты с известными и значимыми для меня людьми. Именно обратная связь дает возможность творить, находить в себе силы идти вперед, заряжаться энергией.

– Ваш личный краеугольный камень стратегии «Атлант-М»

– Я хотел бы, чтобы на краеугольном камне было написано: «В «Атлант-М» работают лучшие сотрудники: самые увлеченные, мотивированные, удовлетворенные и профессиональные и, в конечном итоге, – самые счастливые. Мы полностью соответствуем ожиданиям наших клиентов, и они с нами превращаются в клиентов на всю жизнь». Есть над чем работать.

– Каким Вы видите свое будущее через 10 лет? Сколько, по вашим оценкам, может стоить Международный холдинг «Атлант-М» на свое тридцатилетие?

– Когда я принимал решение пойти работать Генеральным директором в «Атлант-М», то я для себя определил срок – 10 лет. С тех пор прошел год, осталось девять. Вот если бы Вы спросили, что будет через 9 лет… (Улыбается.) То я бы сказал, что «Атлант-М» стал лидером отрасли, у нас работает 5-6 тыс. сотрудников, действует 40-50 автоцентров.

Инвесторы мечтают вложить в нас деньги, потому что мы – устойчивая и стабильная компания. Государства, города, губернаторы прямо-таки приглашают нас к себе, говорят: «Вот вам кусочек земли – постройте, пожалуйста, автоцентр. Ведь вы платите налоги, ваши инфраструктуры развиваются». Все знают «Атлант-М» – это большой, социально-ответственный холдинг, в котором все находят реализацию своих интересов. Для меня важно, чтобы компания развивалась и росла.

По поводу стоимости активов холдинга «Атлант-М»: цена компании – это параметр, который фиксируется на момент сделки, кто-то по ней готов продать, а кто-то готов купить. Но, мы не собираемся продавать компанию «Атлант-М» – мы будем ее развивать. Я по-прежнему хочу вместе со своими коллегами построить Великую компанию, которая, возможно, когда-нибудь будет входить в Fortune Global 500.

Об авторе

Илья Прохоров

Илья Прохоров, пресс-секретарь "Атлант-М"