KPI для каждого: от концепции до внедрения

Практика усовершенствования системы KPI на примере международного автомобильного холдинга «Атлант–М». 

Статья Евгения Белова, директор департамента контроллинга «Атлант–М» для журнала «&ФИНАНСИСТ»

Евгений БеловЕвгений Белов

Опыт работы:

более восьми лет в международном автомобильном холдинге «Атлант-М».

С марта 2005 по январь 2011 года — аналитик департамента контроллинга «Атлант-М».

С февраля 2011 года по настоящее время — директор департамента контроллинга «Атлант-М».

Образование:

в 2004 году окончил Белорусский государственный экономический университет (специализация «экономическая кибернетика»).

Внедрение KPI далеко не всегда происходит гладко и безболезненно. Несмотря на высшую цель, предприятию приходится проходить ряд инновационных этапов и сталкиваться с проблемами, которые иногда положительно не решаются. Зато при достижении цели — награда выше всяких похвал.

Через тернии к прибыли

Как и все автомобильные компании, в 2008 году мы пережили кризис, который привел к падению авторынка и соответственно сбытовых и финансовых результатов холдинга. Понимаю, что стратегии роста, культивировавшиеся в автомобильном бизнесе в докризисный период, уже не применимы, мы поставили перед собой задачу повысить эффективность бизнеса иным способом — через внедрение системы KPI.

Опираясь на итоги 2011 года, я с полной уверенностью могу сказать, что выстроенная нами цепочка отлично работает.

Первая проблема, с которой мы столкнулись при реализации процесса внедрения KPI, — методическая.

Сначала мы не понимали, что она у нас есть, поскольку считали себя достаточно информационно подкованным холдингом. К нам сходилось большое количество показателей, которые мы могли считать, собирать, ставить прямые значения. Однако на практике оказалось, что не все показатели связаны со стратегией холдинга (а иногда и противоречат ей), влияют на эффективность работы, носят запаздывающий характер либо не отражают объективную ситуацию (неверна методика).

На практике оказалось, что не все показатели связаны со стратегией холдинга, а иногда и противоречат ей.

С этой проблемой мы столкнулись, когда начали заключать тарифные соглашения. Поэтому в середине 2011 года топ-менеджмент во главе с генеральным директором провел стратегическую сессию. Для чего мы это сделали? Во-первых, чтобы еще раз посмотреть, как выглядит наша стратегия, убедиться, что она всем понятна, и в случае необходимости актуализировать. Во-вторых, чтобы знать, какие конкретные показатели зафиксированы в этой стратегии. В-третьих, чтобы все понимали, что компания работает ради достижения конкретных целей.

Так, по итогам сессии стратегия холдинга была сформулирована следующим образом:

— с точки зрения финансов и инвестиционной деятельности: мы накапливаем прибыль, чтобы купить конкурентов;

— с точки зрения клиентов: мы — компания, в которой сотрудники могут, хотят и помогают клиентам, выстраивают с ними долгосрочные отношения, ведь без клиентов автомобильный бизнес (как и любой другой) в принципе не сможет существовать;

— с точки зрения персонала: мы — компания, где профессионалы добиваются успеха. Это внутренняя наша формулировка, позволяющая нам в случае расширения развивать и привлекать сотрудников;

— с точки зрения организации бизнес-процессов: мы хотим стать компанией с самыми эффективными и инновационными бизнес-процессами.

В итоге стратегия была зафиксирована (график 1), и с ней все согласились.

Показатели

Рассмотрим, как эта концепция в дальнейшем трансформировалась в конкретные показатели.

Финансы

Здесь мы не стали ничего выдумывать и остановились на показателе чистой прибыли. Почему, например, не ROCE или EVA? Эти показатели, безусловно, очень важные, но только для финансового директора. Их также можно считать одними из показателей эффективности работы для акционеров. Для рядовых же сотрудников гораздо важнее понимать, что компания работает на прибыль, поэтому показатель чистой прибыли является ключевым в нашей работе.

Клиенты

Для себя мы определили, что не смотрим на уровень удовлетворенности клиентов, так как это производный показатель. Ключевым с точки зрения стратегии является показатель их лояльности. Мы рассчитываем на долгосрочное сотрудничество. Если у какого-то нашего автоцентра снижается лояльность, значит, он не выполняет стратегию, и необходимо принимать меры.

Каждый клиент, который приходит в автоцентр, заносится в SAP, и по нему в дальнейшем ведется вся история.

Персонал

Если раньше на практике в качестве ключевого показателя мы использовали рентабельность персонала (отношение валового дохода к расходам на персонал), то сейчас в рамках новой концепции и проведенных исследований пришли к выводу, что для исполнителей более понятным является производительность. Каждый сотрудник понимает: чем больше он заработает, тем больше прибыли принесет, и этим показателем может управлять.

Политики будут поддерживать  благоприятную денежно-кредитную политику, и как следствие, корпоративный  сектор продолжит генерировать прибыль.

Бизнес-процессы

Существуют два вида бизнес-процессов:

— функциональные: управление и выстраивание бизнес-процессов учета, управления персоналом, информационной обеспеченности;

— коммерческая стратегия, отвечающая на вопрос, как зарабатывать деньги.

С точки зрения бизнес-процессов мы выяснили, что все три рынка, на которых работаем, на данный момент быстрорастущие. Однако темпы роста постепенно замедляются, и в конечном счете автомобильные рынки СНГ станут похожими на структурированные и высококонкурентные рынки Европы и США. Через подобное уже проходили европейские и американские дилеры. Мы подняли их историю, изучили сбытовые и финансовые показатели и выяснили, что в автобизнесе на этих рынках наравне с традиционной продажей новых автомобилей и сервисным обслуживанием существенную роль играют такие направления, как продажа автомобилей с пробегом, финансовые услуги (страховки, кредитование и проч.), продажа и установка дополнительного оборудования.

Каскадирование

В рамках реализации концепции мы опустились с уровня генерального директора холдинга до уровня директоров автоцентров и их заместителей. Сейчас в KPI у нас вовлечены четыре уровня управления — около 250 сотрудников компании централизовано участвуют в данном проекте. Кроме того, директора автоцентров имеют право (мы их не ограничиваем) внутри своих структур доводить до своих сотрудников определенные KPI локального характера.

Бенчмаркинг

Уже пять лет мы используем бенчмаркинг. Внутренний бенчмаркинг позволяет проводить сравнения между 24 автоцентрами холдинга. Показателей сравнения очень много, мы их разбиваем на такие бизнес-сферы:

— отдел продаж автомобилей;

— послепродажное обслуживание;

—  финансовый сервис.

Кроме того, разбиваем их на блоки: финансы, персонал, клиенты и бизнес-процессы.

Хочу еще раз напомнить, что в число таких показателей входят только те, которые мы можем рассчитать. Показатели, которые мы не можем рассчитать, выводятся из оборота, но ставятся на заметку. В результате внедрения проекта мы пришли к тому, что у нас появилась четкая стратегия.

В этой стратегии мы зафиксировали несколько ключевых показателей, среди которых чистая прибыль, лояльность клиентов, производительность персонала, а также эффективность бизнес-процессов в продаже автомобилей с пробегом, отделе дополнительного оборудования и финансовом сервисе. Мы рассмотрели наши показатели, провели инвентаризацию и поняли, какие можем считать ключевыми, какие нет, а какие не являются таковыми с точки зрения реализации стратегии. В результате была сформирована матрица KPI (график 2), в которой зафиксированы показатели в разрезе — финансы, рынок/клиенты, персонал, бизнес-процессы. В каждом примерно по десять позиций, они все считаемы для всех уровней, начиная от генерального директора и заканчивая руководителями отделов.

Количество KPI в тарифном соглашении не должно быть большим — максимум пять.

В момент подписания тарифного соглашения эта матрица соответствовала выбранным стратегическим целям. Для конкретного сотрудника набор KPI в тарифном соглашении ограничивался, как правило, данным набором показателей. Если мы говорим, что для «Атлант-М» важна чистая прибыль, то директор автоцентра из раздела «Финансы» не может выбрать для себя показатель «выручка».

Так из большого массива данных мы выбрали конкретные, отвечающие стратегии, утвержденной топ-менеджерами и акционерами. Это позволило нам:

1) замотивировать всех сотрудников на реализацию стратегических целей;

2) посчитать все показатели;

3) тарифные соглашения сделать прозрачными для всех сотрудников.

Вторая проблема, вставшая перед нами, — организационного, личностного характера: как мотивировать сотрудника выполнять KPI? Как донести до него, что от выполнения этих показателей будет зависеть его прибыль?

Условно говоря: есть у работника определенный оклад, и теперь одну его часть он будет получать постоянно, а другую — только при условии выполнения KPI.

Мы утвердили следующую структуру тарифного соглашения:

годовой доход = оклад (ежемесячно) + премия (ежемесячно) + бонус (поквартально).

Бонус — результат выполнения поставленных KPI, иными словами, результат выполнения стратегии компании.

Квартальный бонус равен:

Х х KPI1 х KPI2 х KPI3 х KPI4 х KPI5

или

Х х (KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 + KPI5) : 5

KPI1-KPI5 — выполнение показателей по блокам от 0 до 100%:

— финансы;

— рынок/клиенты;

— бизнес-процессы;

— персонал.

Важный момент: количество KPI в тарифном соглашении не должно быть большим — максимум пять, иначе у сотрудника возникнет расфокусировка целей — он не будет понимать, к чему стремиться.

Тарифное соглашение пересматривается раз в год, точно так же и KPI — ставится на год, а оценивается поквартально. Цели очень серьезные — это не те, которые можно выполнить за один квартал.

Сезонность

Автобизнес сильно подвержен сезонности. Чтобы избежать влияния этого фактора на способность сотрудников достигать поставленных KPI по чистой прибыли, сезонность заранее планируется в бюджете. Например, в I квартале продажи автомобилей невысокие, следовательно, и планы по показателям чистой прибыли низкие. В апреле-мае идут активные продажи, поэтому планы на II квартал тоже высокие. Какую разбивку автоцентры сделают по месяцам — это уже их решение. Точно так же и по другим KPI: достижения целевых значений показателей на год планируются постепенным (линейным) повышением каждый квартал.

Тарифные соглашения работают следующим образом:

— показатели в тарифных соглашениях должны быть из набора, озвученного выше, за некоторыми исключениями, поскольку бизнесы на местах могут отличаться, иметь свои нюансы. Но в целом мы следуем упомянутому правилу;

— директор автоцентра может заключить свое тарифное соглашение только после того, как согласует и внесет в систему тарифные соглашения основных сотрудников;

— начисление зарплаты происходит благодаря работе информационной системы SAPHR, в которой все имеют централизованный доступ в соответствии со своим уровнем. Туда заносятся все тарифные соглашения и потом рассчитываются автоматически. Здесь все прозрачно. Благодаря этому у нас нет никаких противоречий, все пользуются одним продуктом, одной системой и точкой входа.

Третья проблема, которую мы решали, — комплексная: как все считать, как создать прозрачную систему оценки и выровнять информационное поле?

Эта задача решалась следующим образом. У нас несколько источников данных, и все они разнородны по своей структуре. Есть SAP, файлы Excel, оценка удовлетворенности клиентов (которую мы сами делаем с помощью телефонных опросов), информация по рынку от консалтинговых агентств. Чтобы этот объем данных превратить в информацию, выровнять информационное поле, чтобы все имели один «взгляд на мир», мы в прошлом году решили развивать BI-аналитику — систему поддержки принятия решений, поскольку прежней аналитики в Excel стало уже недостаточно. Для этого мы используем систему QlikView (график 3).

Все вышеописанные данные сливаются в эту систему, где структурируются и предоставляются пользователям в едином виде. Таким образом, они могут видеть те показатели, по которым осуществляется их оценка.

KPI можно рассматривать в широком и узком значениях. В узком значении это некий показатель, от которого зависит мотивация, а в широком — ключевые показатели деятельности: как работает автоцентр и холдинг в целом. Поэтому мы создали несколько аналитических отчетов.

Первый отчет «Пульт генерального директора» позволяет ежемесячно давать оценку по основным направлениям: финансы, персонал, бизнес-процессы, клиенты (график 4).

Все это в виде индикаторов генеральный директор «Атлант-М» видит в системе на своем уровне, гендиректор региона может выбрать свой уровень, директор автоцентра — свой. Второй отчет, дает нам возможность оперативно влиять на выполнение планов, — ежедневный сбытовой (график 5).

Показатель чистой прибыли — основной в нашей работе.

Ежедневно в 12.00 все основные сотрудники, директора автоцентров, генеральные директора регионов, гендиректор холдинга видят информацию — как прошел очередной день с точки зрения продаж — и могут по конкретному автоцентру, бизнес-сферам, где есть проблемы, оперативно реагировать с целью выполнения планов. С точки зрения внедрения данный инструмент достаточно успешный.

Третий отчет идет в поддержку финансистов, работающих с просроченной дебиторкой (график 6). Они имеют возможность ежедневно, еженедельно и ежемесячно отслеживать те показатели, на которые мы обращаем внимание: оборачиваемость дебиторки, кредиторки, по поставщикам и покупателям, а также процент просроченной дебиторской задолженности.

Исходя из положительной динамики концепции можно сказать, что проект внедрения BI-аналитики органично вписался в проект KPI и позволил контролировать выполнение задач и показателей деятельности.

Об авторе

Загоруйко Наталья

Загоруйко Наталья,
менеджер WEB-проектов,
Международный автомобильный холдинг "Атлант-М" в Украине