Результаты оценки персонала действительно должны быть нужны руководству

Один из пунктов бренд-кода холдинга Атлант-М гласит: «Успех организации невозможен без команды профессионалов с явно выраженными лидерскими качествами».

Марина АлексейчукПриходя на работу в любой из наших автоцентров, кандидат сталкивается с определенной «воронкой» отбора после заполнения анкеты на сайте и прохождения теста на адаптивность попадает на собеседование с менеджером по персоналу. Окончательное решение о приеме принимает руководитель, полагаясь на профиль клиентоориентированного сотрудника (специально разработанные кейсы и проективные вопросы помогают раскрыть потенциал кандидата, увидеть его слабые и сильные стороны, понять, насколько он соответствует нашим критериям, как скоро сможет стать готовой боевой единицей).

С утверждением его кандидатуры человек приступает к выполнению своих обязанностей в течение испытательного срока. Окончание этого срока невозможно без прохождения ассессментов и финальных интервью. Если мы говорим о сотрудниках, непосредственно контактирующих с клиентами, то прежде чем приступить к работе, им необходимо еще получить лицензию (сдать экзамен на знание продукта и регламентов, действующих в компании). Что это нам дает? Приходя в компанию, будущий сотрудник понимает, что его трудовая деятельность у нас будет сопровождаться постоянным мониторингом результатов и, как следствие, необходимостью повышения уровня своих профессиональных компетенций. Такая ситуация будет комфортной для талантливых и профессиональных работников, ведь им присущ дух соперничества, а в остальных случаях произойдет отсев уже на начальном этапе. Система мотивации всех категорий персонала также базируется на ключевых показателях эффективности деятельности. Ежемесячно проводится оценка результатов, получение обратной связи, выявление зон для роста.

Если говорить о ежегодной оценке персонала, то мы для себя сформулировали ряд принципов, соблюдение которых способствует удержанию талантливых сотрудников, сохранению лояльности персонала в период аттестации.

Оценка должна проводиться регулярно. Первое, что необходимо сделать, — выявить потребности компании в оценке персонала и на их основе сформулировать четкие цели, которые будут поставлены при проведении аттестации. В число основных целей обычно включаются мониторинг социального климата в коллективе, а также оценка качества работы и степень соответствия квалификации работника занимаемой им должности. Проведение мероприятий не должно быть спонтанным, о начале необходимо предупредить заблаговременно.

Оценка проводится для групп персонала, а не для отдельных сотрудников. В зависимости от целей определяется целевая категория сотрудников, информация о которой нужна предприятию в первую очередь. Тем самым мы снижаем вероятность появления отношения к оценке как к карательной мере.

Прозрачные критерии оценки. Это, пожалуй, один из самых важных пунктов, так как персонал должен понимать и внутренне принимать шкалу оценки, соотносить ее с результатами своей деятельности. На этом этапе необходимы профессионалы своего дела, способные выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности. После определения критериев нужно выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от критериев с учетом соответствия целям, поставленным вначале (степени затратности того или иного подходящего метода, объективности, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятности для оцениваемых).

Самое главное – результаты оценки персонала действительно должны быть нужны руководству организации.

Необходимо учесть несовершенство метода и возможное появление ошибок. В частности, оценивать следует по принципу «здесь и сейчас», то есть во время проведения процедуры оценки необходимо забыть все прошлые заслуги и неудачи сотрудника и объективно оценить его профессиональные качества по результатам аттестации. Нужно учитывать вес критериев оценки, потому что не все они в равной степени влияют на конечный результат.

Отношение к оценке персонала формируется на протяжении определенного времени. В значительной мере оно является отражением отношения топ-менеджеров компании к этой процедуре.

Слова не должны расходиться с делом: если декларируется, что оценка прозрачная и не имеет цели сокращения штата, то это нужно показать на конкретных примерах. Конечно, очень важна атмосфера проведения оценки. У людей должны быть особый драйв, здоровая конкуренция и желание доказать себе и окружающим, что они профессионально развиваются, а не стоят на месте.

Марина Алексейчук, заместитель директора
по персоналу Атлант-М Днепр

Материалы Большой темы подготовила Анна Алексеева, «Компаньон»

Об авторе

Загоруйко Наталья

Загоруйко Наталья,
менеджер WEB-проектов,
Международный автомобильный холдинг "Атлант-М" в Украине

Оставить комментарий