Атлант отечественного автобизнеса

«Атлант-М» — уникальное явление для автомобильной отрасли на постсоветском пространстве.

«Атлант-М» — уникальное явление для автомобильной отрасли на постсоветском пространстве. Это единственная компания, которая работает сразу на трех рынках — России, Украины и Белоруссии. Основатели — Олег Хусаенов и Сергей Савицкий — по-прежнему руководят своим детищем. Им удалось создать холдинг, который заслужил репутацию яркого, инновационного и честного игрока автобизнеса и который своими смелыми шагами формировал авторынок

История создания почти любой компании в перестроечный пери­од — это занимательный сюжет, где повороты подчас так непредсказуемы, что в них сложно поверить. В этом плане «Атлант-М» не стал исключением. Олега Хусаенова и Сергея Савицкого судьба свела на минском заводе холодильников «Атлант», куда оба попали по распределе­нию после окончания институтов. Рутин­ная работа быстро перестала удовлетво­рять творческие устремления молодых людей, и тогда они решили открыть свое дело. Реализовать это в Советском Союзе было не так уж просто, но в итоге появил­ся кооператив по мытью окон на промыш­ленных объектах «Молодежный производ­ственный центр “Атлант”», работающий при комитете комсомола. Оказалось, что заработать на мытье окон можно весьма неплохо: хотя расценки на эту работу были регламентированы, при более вни­мательном рассмотрении нормативных документов молодым предпринимателям удалось выяснить, что на стоимость дол­жен влиять такой фактор, как загрязнен­ность окон. Благодаря этому комбинат формально мог при оценке своей работы применять мультипликаторы, а на деле — устанавливать цену исходя из договорен­ностей с заказчиком. Правда, времена быстро менялись, и в один прекрасный день кабинет кооператива, размещавший­ся в здании ячейки ВЛКСМ, оказался опе­чатан. Предпринимателям пришлось выносить документацию через окно и соз­давать новую организацию — на этот раз коммерческую фирму: 10 сентября 1991 года был зарегистрирован «Атлант-М». Олегу Хусаенову тогда было 26 лет, Сергею Савицкому — 25.

Торговлей автомобилями компания стала заниматься далеко не сразу. Сперва «Атлант-М» был брокерской конторой. С раз­валом СССР экономические связи между регионами страны были разрушены, и их призваны были заменить биржи. В те годы они представляли собой этакие аукционы, на которых брокеры могли купить предлага­емые лоты. Предприниматели приобрели места на нескольких биржах — Минской товарной, Российской автомобильной, Тюменской       товарно-сырьевой, Сыктывкарской товарно-сырьевой. Брокеры стремились наладить встречные товарные потоки, а потому работа требовала постоян­ных разъездов. Например, Сергей Савицкий работал в Минске и Сыктывкаре, Олег Хусаенов — в Москве и Тюмени.

«В компании на тот момент было четыре человека — три брокера, включая нас с Олегом, и бухгалтер. Тогда же мы взяли первый кредит на 25 тысяч рублей. Наш бухгалтер очень переживал, что мы его не сможем отдать и нас непременно посадят в тюрьму», — с улыбкой вспоминает Сергей Савицкий.

Сначала фирма искала заказчиков и работала за комиссию; потом, когда уда­лось заработать какие-то деньги, предпри­ниматели стали покупать часть товаров для себя. Одним из первых лотов, приоб­ретенных в Москве «на свои», стали четыре автомобиля «Жигули». Их с успехом пере­гнали в Минск и там продали с большим выигрышем. Увидев, что это выгодное дело, молодые бизнесмены решили нала­дить схему поставок «Жигулей» в Минск, а МАЗов — в Москву. Время бирж быстро прошло, и тогда решено было сконцентри­роваться на торговле автомобилями. Развитие бизнеса шло постепенно и не без проблем. «Помню, как мы разбили пер­вую машину, — вспоминает Сергей Савицкий. — На минской трассе один из наших товарищей Вадим Иванов столкнулся с вые­хавшим на встреч­ную полосу авто­бусом. В результа­те ДТП он сильно пострадал, маши­ну пришлось отправить на списание. Вадима вылечили, а от виновника по суду мы получили авто­ бус в качестве компенсации. И летом езди­ли на нем вместе на море».

Добавляли сложностей и постоянные экономические неурядицы. В один из мно­гочисленных кризисов случилось так, что компания купила четыре автомобиля ВАЗ и не смогла их продать. Пришлось выстра­ивать хитроумные схемы, чтобы вернуть вложенные деньги. Сначала «Жигули» поменяли на два рижских микроавтобуса РАФ: один из них удалось продать «в ноль», второй — поменять на фуру целлофановой пленки. Половину этой пленки поменяли на белорусскую обувь Belwest, после чего распродали ее в специально открытом для этой цели ларьке в Минске. Другую поло­вину пленки весной реализовали на рынке дачникам для теплиц…

Несмотря на все сложности, компания быстро смогла выйти на более-менее крупные партии автомобилей, и тогда «Атлант-М» наладил доставку от одного из крупных поставщиков «Жигулей» по железной дороге. Вскоре появился и еще один канал — реэкспортные автомобили: такие машины, оказывавшиеся в самых разных странах Европы и ближнего зару­бежья, можно было купить дешевле, чем напрямую на заводе. В 1993 году компа­ния уже продавала в среднем около 100 автомобилей в месяц. «Атлант-М» открыл офис в Минске. Сами машины размещали на различных арендованных площадках. Техническое обслуживание не рассматривалось, тогда как способ заработка, но без него работать тоже было нельзя хотя бы потому, что с тольяттинского завода машины могли прихо­дить разукомплектованными или неис­правными — им требовалась серьезная предпродажная подготовка. Первую СТО компания оборудовала… в бомбоубежи­ще неподалеку от офиса.

Шаг в цивилизацию

Выстроенный бизнес приносил неплохой доход, и уже в 1994 году руководители ком­пании стали задумываться о новых направ­лениях развития. «Рынок “Жигулей” на постсоветском пространстве тогда был малопредсказуем, — вспоминает Сергей Савицкий. — Основная проблема была в том, чтобы раздобыть сам автомобиль. Причем уверенности, что налаженный канал поставок будет работать завтра, не было. Западные же производители предла­гали гораздо более стабильные условия сотрудничества. Сначала мы боялись свя­зываться с иномарками, но потом решили попробовать».   В   1994   году   от   имени «Атлант-М» на адреса полутора десятков иностранных автопроизводителей были разосланы предложения о сотрудничестве. К удивлению, большинство ответило, а представители половины компаний посе­тили       молодую белорусскую фирму. В итоге серьезные перего­воры начались с четырьмя брен­дами — Volvo, Nissan, Mazda и Volkswagen. Представители первого автопроизводителя предложили компании слишком скромные объемы продаж — всего 200 автомобилей в год — и получили отказ. Схема работы с Nissan не понравилась тем, что пришлось бы покупать машины через посредника — Nissan Trading Europe. Зато с Volkswagen уже в 1994 году был подписан контракт, и «Атлант-М» стал дилером этой марки в Белоруссии. А чуть позже был подписан прямой дилерский договор и с Mazda.

«Представители Volkswagen приехали к нам на переговоры 8 марта, ведь в Германии этот праздник не отмечают, — вспоминает Сергей Савицкий. — Жена очень ругалась, что я ухожу на переговоры. А мы прямо в тот же день ударили по рукам — и в ноябре открыли временный дилерский центр в бывшем минском спорт­комплексе на улице Машиностроителей. Для этого потребовалось около 120- 140 тысяч долларов — большая часть из этих средств была взята в кредит. Этого хватило, чтобы переоборудовать здание, закупить необхо­димое оборудование и инструмент, запчасти и первый автовоз машин».

Одновременно компания стала строить центр в соответствии с дилерскими стан­дартами. На этом этапе в «Атлант-М» при­шел еще один компаньон — архитектор Борис Школьников. Он имел связи в адми­нистрации города, помог найти подходя­щий участок на улице Шаранговича и раз­работать проект здания. Через три года автосалон принял первых посетителей. Сейчас эти два автосалона — на улицах Машиностроителей и Шаранговича — в компании ласково называют «Машка» и «Шарик».

Видя успехи партнера, немецкий авто­производитель предложил возможности развития на других рынках. Благодаря этому в 1998 году «Атлант-М» подписал дилерский контракт с Volkswagen в России. Автомобили дилер мог получать напрямую с завода, а запчасти — через другого московского дилера марки — «Авто-Престус». Дилерский центр решено было строить на улице Бажова, где на бывшей базе «Мосавтотранса» «Атлант-М» раньше размещал свою грузовую технику. Сначала торговля немецкими автомобилями велась с открытой площадки, а когда реконструк­ция здания базы была окончена — перее­хали туда. Одновременно было начато строительство автосалона на улице Бажова по всем стандартам. И тут разразился кри­зис 1998 года…

«Для многих тот кризис оказался губи­тельным, но мы его пережили без серьез­ных потерь, — вспоминает Олег Хусаенов. — Банки объявили дефолт, и все деньги на счетах оказались недоступны. Нам повезло: средствами с банковского счета мы расплатились с таможней, опла­тив импорт автомобилей, и ничего не потеряли. Тогда мы не были отягощены непомерными кредитами, а продажи “Жигулей”, мало пострадавшие от кризи­са, продолжали приносить прибыль. Накопленный капитал позволил нам про­должить развитие, при этом снижение рас­ценок на услуги строительных компаний даже помогло сэкономить на строитель­стве автоцентра на Бажова».

В 2003 году автосалон Volkswagen пере­ехал в новое здание. На тот момент «Атлант-М Бажова» стал одним из круп­нейших автосалонов в СНГ и первых, построенных по строгим стандартам — в современном понимании этого слова. Новый дилерский центр располагал шоу-румом площадью 800 кв. м, где могли раз­меститься 23 автомобиля, и сервисным центром на 15 постов.

Но еще задолго до этого события — в 1999 году — «Атлант-М» стал импорте­ром Volkswagen сразу в двух государ­ствах — Белоруссии и Украине. На украин­ский рынок компания вышла, приобретя импортерскую структуру «Интеркар-Украина», которой ранее владел немецкий барон. Дела у «Интеркар Украина» шли из рук вон плохо, долги составляли около 3 миллионов дойчемарок. В сложившейся ситуации ее проще было обанкротить, но поскольку Volkswagen поддерживает своих партнеров, то «Атлант-М» поступило пред­ложение выкупить предприятие, при этом компания погасила долги и заплатила сверх того полмиллиона дойчемарок вла­дельцу. Вскоре удалось подыскать и подхо­дящую площадку для реализации автомо­билей («Интеркар Украина» не имел свое­го автосалона). Для этой цели подошел разорившийся центр BMW, который был реконструирован и в 2000 году открылся как «Автоцентр Атлант-М» — дилерское предприятие Volkswagen в Киеве.

Быстрее, выше, сильнее

Начало 2000-х стало для холдинга порой стремительного роста. «Атлант-М» продол­жил активно наращивать портфель авто­мобильных брендов. В 2001 году был под­писан дилерский контракт с «Дженерал Моторс СНГ» и «ДжиЭм-АвтоВАЗ» в Санкт-Петербурге, а уже в следующем году начал работу автосалон «Атлант-М Балтика», официальный дилер Chevrolet, Opel и SAAB. В 2002 году прибавился еще один бренд — Ford в Минске.

В это же время руководством холдинга был принят курс на диверсификацию биз­неса и развитие в других сегментах. Первым шагом на этом пути стала покупка Минского транзитного банка. Сделка была совершена в 2001 году. Тогда предполага­лось, что банк будет обслуживать соб­ственные подразделения холдинга в Белоруссии, но на практике это оказа­лось невозможно: белорусское законода­тельство жестко ограничивает возможности кредитования банками аффилирован­ных структур. В итоге холдингу пришлось продолжать кредитоваться в других бан­ках, а в Минский транзитный банк перенесли расчетно-кассовое обслуживание холдинга и осуществление документарных операций. Следующими шагами в направ­лении диверсификации бизнеса стали соз­дание логистического подразделения, IT-компании, предприятия в сфере фарма­цевтики и товаров повседневного спроса.

Для бизнеса тех лет такое многовектор­ное развитие в разных, не связанных друг с другом, направлениях экономики было обычным делом, но уже через несколько лет перед компанией встал вопрос, как формироваться дальше. Разработкой стра­теги руководство «Атлант-М» стало заниматься уже с 2003 года, а в 2005 она была окончательно оформлена с помощью кон­салтинговой компании «Стратегика». Согласно сформированному плану хол­динг должен был сконцентрироваться на авторитейле — развитии дилерской сети и создании импортерских структур. Для каждого региона — России, Белоруссии и Украины — была разработана своя модель развития. Проекты, не связанные с автобизнесом, решено было отделить от компании. Эти направления отошли на второй план, у них появились новые акци­онеры, и на настоящий момент предприя­тия развиваются отдельно от холдинга.

В то же время стратегия развития «Атлант-М» в авторитейле была макси­мально агрессивной: к 2010 году на рын­ках России, Украины и Белоруссии плани­ровалось достичь суммарного объема реа­лизации в 143 тысячи новых автомобилей, а выручку увеличить до 3,3 миллиарда долларов.

Реализация этого плана потребовала новых идей. В 2003 году компания плани­ровала приступить к строительству авто­центра нескольких марок в формате авто-молла. Впрочем, стать пионером «Атлант-М» не успел: в российской столи­це первым таким проектом стала «Москва» на Каширском шоссе. Увидев, что автопроизводители не спешат зани­мать места в авто-молле, «Атлант-М» не стал развивать свой проект, а переклю­чился на другую идею — строительство автомобильных деревень. Компания при­обрела крупные земельные участки на Горьковском и Дмитровском шоссе в Москве. Чуть позже земля была куплена на КАД в Санкт-Петербурге, а также в Киеве и Минске. Развивая эти проекты, компания столкнулась с неожиданной трудностью: многие автопроизводители не захотели, чтобы их автоцентры стояли рядом с салонами других брендов и уж тем более, чтобы находились в одном зда­нии. Переговоры затянулись, а потом грянул кризис. Проекты в любом случае пришлось заморозить. Впрочем, по сло­вам Сергея Савицкого, компания не отка­зывается от планов довести начатое до конца. Ведь на Горьковском шоссе уже работают три автоцентра «Атлант-М» (Toyota, Lexus и Ford), образуя собой небольшую деревню и оставляя перспек­тивы для расширения.

Другой идеей стремительного захвата рынка стала концепция мобильных авто­центров. Такой проект должен был пред­ставлять собой изготовленное по типово­му образцу здание, которое может быть возведено в любом городе как временная точка продажи автомобилей. Сроки монта­жа не должны были превышать четырех-пяти месяцев, что позволяло бы сократить срок между подписанием дилерского кон­тракта и запуском автоцентра. После запу­ска полноформатного автосалона, мобиль­ный автоцентр можно было бы разобрать, перевезти в другой город и использовать конструкции для нового объекта. А в небольших городах он мог бы функци­онировать и как постоянное решение. «Эта концепция могла быть востребована во время бурного роста рынка и развития в региональных центрах, где спрос на авто­мобили далек от столичных показателей, но сейчас эта идея для нас утратила акту­альность», — комментирует Сергей Савицкий.

Развитие сети автоцентров продолжи­лось в традиционном формате: в 2004 году «Атлант-М» заключил дилерский контракт с Skoda в Москве, в 2005 — с Toyota также в столице. В том же году «Атлант-М» стано­вится импортером двух автомобильных брендов — Kia в Белоруссии и Citroen в России. Одновременно компания расши­ряется за счет приобретения готовых авто­салонов: в 2006 году петербургская ГК «Евросиб» продала «Атлант-М» дилер­ский центр брендов General Motors — «Мультимоторс». Автосалон получил новое название — «Атлант-М Лахта».

Расширение активов «Атлант-М» требо­вало больших инвестиций. В 2006 году холдинг разместил в России облигацион­ный займ на миллиард рублей сроком на два года, а в 2007 — на Украине объемом 100 миллионов гривен на три года. Тогда планировалось, что после размещения облигаций компания привлечет в состав акционеров инвестиционный фонд, а в итоге выйдет на IPO. Уже в 2006 хол­динг вел переговоры с пятью фондами о продаже 25% бизнеса, но сделка не состо­ялась. Другая возможность, которая также рассматривалась, — объединение с кем-либо из крупных игроков российского авторитейла. Переговоры о слиянии велись с двумя холдингами, но планы не дошли до реализации: по словам Сергея Савицкого, камнем преткновения стали оценка активов и способ управления совместной структурой.

Инновации как кредо

Стремительное развитие компании тре­бовало новых управленческих решений. В таких вопросах «Атлант-М» всегда был одним из пионеров среди компаний авто­бизнеса. Например, в части информаци­онных технологий. «В конце 90-х практи­чески не было специализированных про­граммных продуктов для дилеров, — рас­сказывает Сергей Савицкий. — Наша бухгалтерия работала в 1С, управляющие менеджеры — в Microsoft Project. Поэтому мы приняли решение строить свою систему управления на базе решения SAP. Несмотря на то, что это было, на наш взгляд, лучшее решение для дилер­ского холдинга, нам пришлось значи­тельно дорабатывать его под наши нужды». Сотрудничество «Атлант-М» и SAP началась в 1999 году. Для внедре­ния решений было создано предприятие «Атлант-Консалт». А сам процесс внедре­ния продукта был закончен в середине 2000-х.

Другой структурой, призванной обслу­живать   интересы   растущего   холдинга, стал основанный в 2000 году и уникаль­ный на тот момент собственный «Институт бизнес-технологий», в рамках которого была выстроена система повышения ква­лификации всех категорий — от генераль­ного директора и руководителей подраз­делений до рядовых сотрудников. Также в его рамках была создана студенческая программа отбора и подготовки талантли­вой молодежи «Будущая элита холдинга». Для участия в программе отбираются стар­шекурсники ведущих вузов Минска и Москвы. Начиная с IV курса, студенты, прошедшие конкурсный отбор, совмеща­ют учебу в вузе с дистанционным и вечер­ним обучением в корпоративном универ­ситете холдинга.

Также получили развитие ноу-хау, при­званные оптимизировать бизнес-процессы и усовершенствовать механизмы работы автосалонов. В частности, к таким новше­ствам относится электронная книга отзы­вов, в которой каждый клиент может оста­вить свои пожелания и претензии. Специальные терминалы установлены в каждом из дилерских центров. Также отзыв можно оставить на сайте холдинга. При этом в кабинетах топ-менеджеров тоже расположены терминалы, с помощью которых все полученные отклики можно читать. Другая собственная разработка «Атлант-М» — электронное табло выдачи автомобилей. С ее помощью клиент может в реальном времени отслеживать, когда будет готова машина. А в кризис система была усовершенствована, и теперь владе­лец может узнавать статус автомобиля посредством сайтов компании.

В своем развитии «Атлант-М» не боялся амбициозных шагов и подходил к каждому вопросу со всей серьезностью. По мере роста холдинг столкнулся с необходимо­стью сделать себя узнаваемым в глазах клиентов, определить основные ценности компании и четко сформировать собствен­ный бренд. Для проведения ребрендинга решено было воспользоваться услугами Томаса Гэда, руководителя международно­го инновационного агентства Brandflight, которое работало, к примеру, с BMW, Microsoft, Nestle, Nokia и другими мировы­ми гигантами. «Нельзя сказать, что Томас Гэд полностью создал наш бренд-код. Но он помог нам сформулировать наши мысли, сгенерировать идеи в процессе мозгового штурма», — объясняет Сергей Савицкий. Плодами совместных усилий стал, в частности, слоган «“Атлант-М” — эксперт в выборе автомобиля». Кроме того, все дилерские центры, в названиях которых не было раньше упоминания бренда холдинга, сменили названия и логотипы.

Время экономить

Накануне кризиса «Атлант-М» развивался активно как никогда. Новые дилерские центры строились не только в столицах, но и в различных регионах трех государств. Холдинг даже стал продвигать на рынках трех стран новые бренды китайских произ­водителей. Наибольших успехов удалось достичь на Украине: компания, став импортером Great Wall, смогла наладить крупноузловую сборку внедорожников на Кременчугском автосборочном заводе. Компании удалось создать дилерскую сеть из 22 автосалонов, два из которых принад­лежали «Атлант-М».

Тем не менее «Атлант-М» отказался от дистрибьюции китайских автомобилей еще в 2008 году. Единственное предприя­тие, напоминающее о «китайской страни­це» в истории, — автосалон Great Wall в Тюмени, который теперь реализует вне­дорожники, импортированные компанией «Ирито». По словам Сергея Савицкого, компания не планирует его закрывать, стремясь сохранить присутствие в страте­гически важном регионе, но и расширять масштабы сотрудничества с маркой не намерена. «С точки зрения финансов про­движение китайских автомобилей было для нас негативным проектом, — признает Сергей Савицкий. — Китайские произво­дители, в отличие от того же Volkswagen, в кризис не стали поддерживать своих импортеров и дилеров, и дальнейшее взаи­модействие с ними потеряло смысл».

В середине 2000-х потрясающие темпы роста продаж автомобилей вселяли опти­мизм, и спад пришел, когда его совсем не ждали. В 2008 году компания имела кре­дитный портфель на 300 миллионов долла­ров. К тому же в конце 2008 года подошел срок погашения облигационного займа 2006 года. «Атлант-М» попал в очень слож­ную ситуацию, выйти из которой холдинг смог благодаря четким действиям руко­водства. Компания закрыла все убыточные предприятия. Начатые стройки были замо­рожены, а несколько недостроенных объ­ектов — проданы. К сожалению, не уда­лось избежать и сокращения персонала. В автосалонах получила распространение практика голландских аукционов, когда на лот (то есть на автомобиль) объявляется максимальная цена, а затем она снижается до тех пор, пока кто-либо не выразит готов­ность совершить покупку. Благодаря всем принятым мерам компании удалось умень­шить за полгода кредитный портфель до 200 миллионов долларов, а также распла­титься с держателями облигаций, доказав, что авторитейл может сдерживать обеща­ния и сохранять стабильность.

Задел на будущее

В 2011 году в истории развития «Атлант-М» началась новая страница. С 1 января генеральным директором холдинга стал Сергей Савицкий. Олег Хусаенов сохранил пост председателя совета директоров «Атлант-М», но при этом сконцентрировался на другом направлении — он возглавил созданную в 2010 году управляющую компанию «Зубр Капитал», которая осуществляет управление фондом прямых инвестиций в Белоруссии. Кризис заставил «Атлант-М» пересмотреть приоритетные направления развития. Но компания по-прежнему намерена развивать дилерскую сеть. В течение ближайших лет планируется запустить семь новых центров: четыре — в Москве и по одному — в Санкт-Петербурге, Тюмени и Смоленске. Правда, холдинг теперь не делает ставку на количество автосалонов, а планирует избирательно развиваться в крупных городах. «Мы не будем растить горох, а будем выращивать тыквы», — подчеркивает Сергей Савицкий.

Сергей Савицкий, генеральный директор, «Атлант-М»

Моя трудовая деятельность начиналась в кооперативе по мытью окон, потом сразу была работа в холдинге. Это единственная запись в моей трудовой книжке. Это как брак выбрал один раз и живешь всю жизнь. Любовь? Наверное, да! За 20 лет воспоминаний накопилось много. Из недавнего — эпохальное собы­тие — передача функций импортера
Volkswagen на Украине от нашей компа­нии к «Порше Украина». Процесс перегово­ров был очень сложным, но в итоге уда­лось добиться условий, которыми все оста­лись довольны — и мы, и наши партнеры, и клиенты. А из 90-х больше всего вреза­лось в память, как нас с Олегом, как руко­водителей компании-импортера Volkswagen в Белоруссии, пригласили в 1994 году на премьерный показ Passat B5 в Канны. Как сейчас помню: пожарный катер поднимает в море столб воды, кото­рый потом ниспадет занавесом; на нем лазерным лучом рисуют силуэт нового автомобиля. А потом мы сидели босиком на морском пляже, и пили пиво с топ-менеджерами автогиганта. Тогда мне не было 30 лет, и еще недавно я представить себе не мог, что такое возможно…

Не берусь пока оценить, что нам удалось сделать для развития автобизнеса на постсоветском пространстве. Зато уже сегодня можно сказать: «Атлант-М» — это 3 686 сотрудников, которые кормят семьи, пла­тят налоги и просто делают полезное дело. Уже одно это — не так уж и мало.

Олег Хусаенов, председатель совета директоров, «Атлант-М»

Я люблю «Атлант-М» за честность. Во мно­гих крупных компаниях, когда идет прием молодых сотрудников, опытные руководи­тели произносят напыщенные формальные речи. А потом сами же подшучивают над своими словами. У нас не так: нам удалось сохранить честность в отношениях с сот руд­никами и партнерами, и слово не расходит­ся с делом.

Помню первые купленные нами автомоби­ли. Это была самая первая сессия «Росавтобиржи». В тот день АвтоВАЗ решил выста­вить на продажу два десятка машин. Мы посовещались и решили: самая большая цена на них будет в середине торгов, когда брокеры «разогреются». И поэтому стали отчаянно торговаться с самого начала — и в итоге первые несколько лотов были наши, причем в ходе торгов цена подскочи­ла вчетверо. А потом остальные лоты ушли гораздо дешевле. Но мы не прогадали: пере­гнали автомобили в Минске продали вдвое дороже… А теперь на наших «июньках» — корпоративных праздниках на природе — собираются несколько тысяч сотрудников с семьями, отдыхают, соревнуются в спорте и в смекалке. Такой масштаб впечатляет. Еще я горжусь тем, что в ноябре 2008 года мы вовремя отдали облигационный займ. Месяцем раньше «Инком-Авто» не смог рас­считаться по долгам и обанкротился. После этого все банки закрыли линии кредитова­ния для авторитейла. А потом мы рассчита­лись с долгами, следом за нами «Авто-мир» — и доверие к отрасли вернулось.

Александр Пырко, генеральный директор в России, «Атлант-М»

У меня есть много причин, чтобы любить «Атлант-М». Во-первых, это отличная команда: в нашем холдинге люди работают за результат и ради самовыражения. Во-вторых, это профессионализм сотрудни­ков: здесь трудятся люди, которые хотят работать, и не задерживаются те, кто при­ходит на работу для галочки. В-третьих, это порядочность: за годы своего существова­ния компания никого не обманула, даже в самых трудных ситуациях мы говорили только правду всем партнерам. В-четвертых, это честность по отношению к сотрудни­кам: все, что было обещано руковод­ством, — всегда выполнялось. Ярких воспоминаний за эти годы накопи­лось достаточно. Помню, в начале 90-х мы торговали реэкспортными «Жигулями». Где мы только их не доставали: в Италии, Мол­давии, Прибалтике, Украине. И всегда к нашему бизнесу было повышенное внима­ние со стороны разных структур, в том числе криминальных. Одну партию машин пришлось забирать из порта Керчи при под­держке подразделения «Беркут» — бравых ребят с автоматами наперевес. А потом было развитие холдинга, и открытие каж­дого центра для меня — яркое воспомина­ние. «Атлант-М» всегда был инновацион­ным холдингом. Конкуренция подталкива­ет нас к развитию, но когда я на конферен­циях встречаюсь с руководителями других компаний и они обращаются за советом — я всегда стараюсь помочь. Так наши идеи становятся мотором развития всей отрасли.

Журнал «АвтоБизнесРевю»
№3 (34) май 2011

Об авторе

Леонид Александров