Система индивидуальных тарифных соглашений

Ольга Глушко, директор по персоналу Международного автомобильного холдинга «Атлант-М» в Украине.

В статье, подготовленной специально для журнала «Управление персоналом — Украина» описан процесс взаимодействия всех уровней управления автомобильного холдинга «Атлант-М» в Украине по вопросу материального стимулирования. Важнейший этап этого процесса – формирование договоренностей между руководителями и сотрудниками о том, каких результатов должны достичь работники за определенный период и как их работа будет оплачиваться. Договоренности закрепляются в документе под названием «Индивидуальное тарифное соглашение» (ИТС).

Мы исходим из того, что необходимое условие материального стимулирования – осведомленность сотрудника о финансовых стимулах, применяемых работодателем, и, как следствие, – повышение  производительности его труда. При этом, безусловно, размер вознаграждения должен быть значимым для работника и конкурентоспособным по отношению к внешней среде.По сути, ИТС – это аналог письменного трудового договора. Мы убеждены, что содержание ИТС помогает реализовать функцию материального стимулирования каждого отдельно взятого сотрудника.

Несколько слов об успехе создания и внедрения  системы материального стимулирования в холдинге. Главный ключ к успеху – т. н. заказ топ-менеджмента. Другими словами, топ-менеджмент  нашей компании убежден в необходимости такой системы. Крайне важным является осознание целей, ценности, выгод от ее построения. Не секрет, что материальное стимулирование – одна из самих сложных, но наиболее  востребованных функций в управлении персоналом. Другой важный момент системы материального стимулирования – достижение баланса интересов собственников и работников.

В нашем обществе продолжают превалировать материальные интересы – мы наблюдаем это каждый день в любой сфере нашей жизни. Не будем давать оценок, размышлять о том, хорошо это или плохо. Главное другое – доносить до сотрудников, что только производительный труд оплачивается достойно.

Система материального стимулирования нашого холдинга работает именно на это. Более простым, но не менее важным условием я считаю наличие необходимого и достаточного (умеренного) количества документов, регламентов, определяющих последовательность, сроки и другие детали взаимодействия участников процесса материального стимулирования.

Холдинг «Атлант-М» – это международная сеть автоцентров. В состав холдинга входит 21 автосалон в трех странах (Россия, Беларусь, Украина). Марочный портфель холдинга разнообразен (в Украине – это Volkswagen, Nissan, Renault и Skoda). Организационная структура холдинга –  матричная. Основная особенность структуры заключается в том, что все автосалоны – это коммерческие единицы, основная задача которых – прибыль, клиенты, фокус на взаимодействие с внешним окружением. Ответственность за управленческую систему возложена на  функциональные структурные единицы – бюджетне отделения. Их основной задачей является создание правил, процедур, регламентов, определяющих функциональную деятельность и работающих на повышение эффективности коммерческих единиц. Все автосалоны холдинга имеют типовую структуру (см. рис.) и типовое штатное расписание. Одно из основных отличий автосалонов – количество персонала, которое определяется их физическими размерами и производственными мощностями. В холдинге существует три типа автосалонов: малый (70–80 сотрудников), средний (от 80 до 150), большой (от 150 до 250–300 сотрудников).

Цикл планирования

В холдинге сформирована иерархическая корпоративная культура (по типологии Камерона–Куинна), для которой характерна плановость, управленческие решения оформляются распорядительными документами, руководство последовательно в их исполнении. Это определено намерением руководства получать информацию о деятельности бизнеса своевременно и в нужном объеме, структурированные данные, которые удобно анализировать.

Планирование в холдинге происходит снизу вверх. Основной период планирования – один календарный год. В октябре команда руководителей автосалона (коммерческой единицы) планирует объемы продаж автомобилей и услуг, устанавливает ожидаемые уровни выручки, валового дохода, чистой прибыли, исходя из которых определяются расходные статьи, в т. ч., безусловно, одна из самих больших – фонд оплаты труда. Для планирования используется отчет о прибылях и убытках (ОПУ). Все организационные единицы в структуре автосалона – это места возникновения затрат (МВЗ). Планирование длится примерно один месяц. Подготовленные сбытовые планы направляются на анализ и согласование в бюджетные отделения. Каждое бюджетное отделение анализирует планы по соответствующей функции, фонд ЗП – это ответственность отдела технологий отделения управления персоналом. Получив ОПУ, сотрудники отдела готовят документ под названием «Заключение». В первой части анализируются результаты по итогам прошедшего пери ода текущего года (10 месяцев, т. к. планирование происходит в октябре). Во второй части – изучаются показатели «план/факт» предыдущего периода, план на будущий период и показываются рекомендуемые отделом технологий суммы (информация готовится на основании статистики, мониторингов, бенчмаркингов и др.). В рамках третьей части готовятся более детальные анализ и рекомендации в разрезе отделов, должностей с учетом сегментации персонала в холдинге.

В ноябре проходит совет директоров, на котором рассматриваются поданные планы и заключения. Происходит обмен мнениями, дискуссия по поводу ожидаемых доходов и расходов. Конечно, в тех случаях, когда ожидания собственников и директоров превышают поданные планы, градус обсуждения существенно повышается и директорам приходится проявлять мастерство в презентациях, переговорах, быть максимально красноречивыми и убедительными для того, чтобы отстоять видение руководителей автосалона по ожидаемым результатам в доходной и расходной частях. Итогом данного этапа является бюджет автосалона, отраженный в ОПУ на полный календарный год (январь–декабрь будущего года). ОПУ каждого автосалона каскадирован на структурные единицы (МВЗ).

Таким образом, фонд оплаты труда сформирован в целом для всего предприятия и для каждого отдела. Что отражено в отдельных строках ОПУ каждого МВЗ. Так формируется база для подготовки и заключения ИТС.

Документальное сопровождение

Следующий этап – издание приказа генеральным директором холдинга о заключении индивидуальных тарифных соглашений (это классический распорядительный документ).

Так как работа с тарифными соглашениями ведется несколько лет, в компании сформирована база типовых тарифных соглашений для разных должностей. В ней собраны образцы ИТС, которые структурированы и содержание которых позволяет налаживать взаимопонимание между руководством и работниками и облегчает процесс переговоров.

В 2010–2011 гг. холдинг активно разрабатывал и внедрял систему КПЭ. Это нашло свое отражение в ИТС для менеджеров отделов продаж автомобилей на 2012 г. Для того чтобы внести корректировки в ИТС, был издан дополнительный приказ.

Работа по подготовке и заключение ИТС проводится руководителями, как правило, в течение месяца. В результате с 90 % персонала заключается ИТС. Формулы расчета заработной платы существуют для каждой типовой должности штатного расписания. Количество переменных отличается в зависимости от позиции. Для 90 % должностей формула расчета зарплаты состоит из постоянной и переменной частей. Безусловно, есть разница между их долями. Объем постоянной части колеблется от 30 до 70 %. Важно подчеркнуть, что таблица расчета результатов, ожидаемых от деятельности сотрудника, там, где это уместно, составила и присутствует в полном объеме. Подготовленное ИТС направляется на согласование эксперту (сотруднику бюджетного отделения, являющемуся носителем знаний и опыта по конкретной функции (сбыт, сервис, финансы, маркетинг и др.)).

Наиболее сложный этап – переговоры с сотрудником. Планы продаж регулярно повышаются. Введение КПЭ – это изменение, которое требует разъяснений, дополнительных усилий со стороны каждого участника процесса. Как известно, и увеличение планов, и нововведения принимаются персоналом с определенным сопротивлением, как бы хорошо ни была выстроена коммуникация. К тому же результаты исследований вовлеченности показывают, что даже в компаниях, признанных лучшими работодателями, факторы, связанные с условиями оплаты, социальным пакетом и другими материальными составляющими, всегда имеют более низкие индексы по сравнению с другими.

Взаимосвязи

К чему приводит эффективное материальное стимулирование сотрудников в целом и грамотное осуществление каждого из его этапов? К реализации стратегических ориентиров холдинга на период до2013 г.:

1.  № 3–5 по обороту;

2.  № 1 по клиентоориентированности;

3.  № 1 по производительности труда, вовлеченности и компетентности персонала.

4.  Бизнес-процессы, являющиеся конкурентным преимуществом «Атлант-М» и обеспечивающие реализацию пунктов 1, 2, 3.

5. Достижение согласованной с акціонерами стоимости компании и денежного потока.

Каким образом?

Основным управляющим документом каждого автосалона является годовой бюджет.  Основной КПЭ директора автосалона и его заместителей – чистая прибыль соответствующего МВЗ.  Размеры бонусов (годовые, квартальные) зависят именно от него.  У каждого руководителя (от директора до руководителя наименьшей структурной единицы) есть пять ключевых задач, отражающих стратегические ориентиры холдинга, хотя задачи руководителей учитывают особенности экономической и бизнес-модели автосалона,  и отличаются. Любая ключевая задача имеет долю в бонусе руководителя.  Таким образом, коэффициент выполнения каждой из них влияет на общий суммарный доход,  который в свою очередь зависит от основного КПЭ – чистой прибыли.

Примеры ключевых показателей эффективности для руководителей – лояльность клиентов, производительность персонала, удовлетворенность клиентов, доля новых автомобилей, прошедших через отдел дополнительного оборудования, и др. Каждый коэффициент имеет методику расчета, которая доведена до ведома сотрудника. Выполняя ключевые задачи, работник делает вклад в достижение целей стратегического уровня.

Автоматизация

Автоматизация позволяет сократить время, затрачиваемое на введение данных для расчетов,

согласования, создание отчетных документов. Так как все составляющие введены в общую систему, не представляет сложности также корректировка формул расчета в течение отчетного периода. При этом процесс согласования измененного ИТС также происходит быстрее.

Достоинства и слабые места

Система, описанная в данной статье, имеет преимущества и недостатки, впрочем, как и любая другая. К первым мы относим: прозрачность, визуальное отражение стимулов, контрактный характер, фокусировку на результат, плановость.

Продолжать работать нужно в направлениях: упрощения расчетов, обеспечения безопасности (информация должна быть доступна ограниченному кругу лиц), сокращения временных затрат. Введение даннях для расчетов пока осуществляется вручную сотрудником, ответственным за ведение автоматизированного модуля ИТС (холдинг «Атлант-М» работает в системе ERP SAP R3).

Таким образом, по нашему мнению, ключевые условия эффективности системы индивидуальных тарифных соглашений холдинга – управляемость и гибкость: конечно же, система унифицирована, но при этом тарифные соглашения носят индивидуальный характер, а это позволяет учитывать квалификацию и результаты работы каждого сотрудника.

Желаю читателям успехов в построении системы материального стимулирования, максимально способствующей достижению интересов бизнеса вашей компании.

Об авторе

Загоруйко Наталья

Загоруйко Наталья,
менеджер WEB-проектов,
Международный автомобильный холдинг "Атлант-М" в Украине

  • УАСЯЯ

    Шляпа шляпная…бла-бла-бла, а по факту не любит холдинг платить зп сотрудникам.