Совладелец «Атлант-М»: «К очередному кризису у нас уже будет мешок денег, чтобы купить нерасторопных конкурентов»

Белорусская «Атлант-М» начинала свой автомобильный бизнес с того, что в начале 1990-х купила в Москве четыре машины «Жигули» и перепродала их в Минске. Сегодня в состав компании входит 35 автомобильных предприятий в Беларуси, России и Украине. В 2011 г. холдинг продал около 38 500 автомобилей, а его оборот достиг $1,5 млрд. Это крупнейшее объединение в СНГ, специализирующееся на продаже и сервисном обслуживании авто. О том, как создавался крупнейший автомобильный холдинг постсоветского пространства, Forbes.ua рассказал один из его учредителей Сергей Савицкий.

– С чего начинался ваш автомобильный бизнес в Беларуси?

– В 1991 г. мы создали ООО «Брокерский Дом «Атлант-М». По названию нетрудно догадаться, чем компания занималась. Мы торговали на минской бирже лесом, бумагой, нефтью из России. Собственного капитала на тот момент у нас не было. Поэтому работали по договорам поручения. Мы ходили по директорам белорусских заводов и уговаривали заключить с нами договор, чтобы продать их продукцию через биржи, на которых мы были представлены.

– И как вы пришли к автомобильному бизнесу?

– Заработав первый капитал на сделках по договорам поручения, мы начали покупать товар за собственные деньги на свой страх и риск. У нас было место в том числе и на Российской автомобильной бирже. Там мы как-то купили четыре автомобиля «Жигули», а потом продали их в Минске. Подробностей сделки я уже не помню. Но порядок цифр был, примерно, таким: в Москве четыре авто купили за 200 000 рублей, в Минске

продали за 400 000 рублей. Такой бизнес нам очень понравился. Поэтому поехали опять в Москву и на эти деньги купили еще «Жигулей». Правда, вторую партию так успешно продать не удалось.

Подробностей сделки я уже не помню. Но порядок цифр был, примерно, таким: в Москве четыре авто купили за 200 000 рублей, в Минске продали за 400 000 рублей. Такой бизнес нам очень понравился.

– Почему?

– Экономика была нестабильной. Все очень быстро менялось. Часть машин мы продали по хорошей цене. Остальные зависли. Оставшиеся два «Жигуля» мы поменяли на латвийский РАФ. Но оказалось, что он тоже никому не нужен. В конце концов нашли клиента, которого РАФ заинтересовал. Это было химическое предприятие из Новополоцка. У него не было денег, но была целлофановая пленка. Мы поменяли один «рафик» на две фуры пленки. Потом одну фуру пленки обменяли на обувь «Белвест». Вторую фуру продавали на рынке на теплицы. Обувь тоже продавали. Для этого специально открыли два ларька.

– Но в автомобилях вы все-таки не разочаровались?

– Нет. Автомобиль – хороший товар. Ему не нужно специальных условий для хранения. Поставил на стоянку и все. Да и с транспортировкой проблем нет. Он сам может себя транспортировать, садись и перегоняй, что мы сами и делали. К тому же мы поняли, что этот товар может быть еще привлекательнее, если его покупать не на бирже, а выходить на представителей заводов.

Операция «перехват»

 

– Как выглядела новая схема покупки авто?

– Мы стали покупать реэкспортные автомобили. Российские авто шли на экспорт без уплаты НДС. Мы перехватывали их в портах, получали хорошую цену и могли конкурировать с существующей сбытовой сетью «АвтоВАЗа».

– Что значит перехватывать? Если автомобили были доставлены в порт для экспортной отгрузки, значит, кто-то на них заключил контракт.

– Да.

– И как такие авто можно перехватить?

Нужно делать поправку на то, что это было начало 1990-х. Рынок был еще немного диким. Схема «перехвата» выглядела так. Автомобили были законтрактованы, например, на Панаму. Соответственно, их цена при отправке с завода «АвтоВАЗ» уменьшалась на размер НДС. Машины приходили в порт и их должны были грузить на экспорт. Но не грузили. Они там же оформлялись как импортные. А импорт авто российского производства в Россию также не облагался налогом. То есть мы не платили ни НДС, ни импортную пошлину. Таким образом, цена автомобиля получалась ниже, чем та, по которой их можно было купить на свободном рынке.

– То есть «Жигули» считались реэкспортированными, хотя территорию страны, в которой они были произведены, не покидали?

– Де-факто – да. Де-юре – реэкспорт был.

– В начале 1990-х вы работали только с «АвтоВАЗом»?

– Нет. Со временем мы вышли на АЗЛК и начали продавать автомобили «Москвич». Потом в нашем ассортименте появились УАЗы и ГАЗы.

Сергей Савицкий

– Сегодня, чтобы продавать автомобили, нужно хорошо в них разбираться. На тот момент вы хорошо знали товар, который продавали?

– Тогда основная компетенция нужна была в том, как эти автомобили купить. А для того чтобы их продать, большим специалистом быть не нужно было. Выбить партию автомобилей, отгрузить ее с завода, протащить через полукриминальные структуры, которые тогда сформировались вокруг автозаводов – вот это было самое сложное.

Volkswagen вместо «Жигулей»

 

– Когда в вашей «копилке» появились иностранные автомобильные бренды?

– Это было в 1994 г. В журнале Auto motor und sport были указаны все производители импортных автомобилей и их адреса. Мы выбрали 14 компаний и написали им письмо о том, что очень хотим продавать их автомобили в Беларуси. Из 14 компаний ответили, насколько я помню, восемь. И шесть из них приехали к нам на встречу.

– Как вы выбирали компании, которым решили написать?

– Выбирали по двум критериям. Первый – торговая марка на тот момент не была представлена в Беларуси. Второй – эта марка имеет хороший имидж и потенциал роста, на наш взгляд.

– Кто в итоге приехал на встречу?

– Я не вспомню сейчас всех. Среди тех, кого помню, были Volkswagen, Mazda, Volvo, Subaru и Nissan.

– И как на тот момент вы себя позиционировали?

– На тот момент мы не знали такого слова.

– Ну, хорошо, что вы о себе рассказывали?

– Рассказывали, что мы – молодая компания. Располагаем таким-то капиталом и готовы арендовать площади под автомобильные салоны.

– И кому такие аргументы показались убедительными?

– Изначально у нас были договоренности с Volkswagen, Nissan, Volvo и Mazda. Но потом Nissan и Volvo отвалились.

– Почему?

– С Volvo мы договорились о поставке двух автовозов машин. Они нам пообещали скидку. Но потом повысили цены и четко дали понять, что их не интересует развитие в Беларуси. Для них главное – сколько автомобилей

мы готовы у них купить. Примерно та же история была с Nissan. Продажами автомобилей под этим брендом на тот момент занимался торговый дом в Великобритании. И их тоже не особо интересовало развитие марки.

В конце концов, мы договорились с Mazda и Volkswagen. Нам понравился их подход. Для Volkswagen было важно не то, сколько машин мы готовы у них купить, а как мы будем развивать бренд в стране. Они попросили у нас бизнес-план. Потом мы участвовали в конкурсе на статус импортера немецкого бренда в Беларуси. И победили.

На переговорах с Volkswagen произошел неожиданный казус. Владельцы СТО, которые на тот момент уже были людьми в возрасте, вдруг заявили немцам: «А зачем вам эта молодежь?! Идите к нам. У нас есть все необходимое оборудование». Это был жуткий «кидок».

– Трудно ли было убедить Volkswagen в том, что вы сможете достойно представлять торговую марку? У вас ведь на тот момент не было никакого опыта работы с такими компаниями.

– У немецких коллег существовало две возможности. Первая – сотрудничать с предприятиями, которые представляли советский автопром. Вторая – сделать ставку на молодых предпринимателей, которые заработали свой капитал в начале 1990-х. Volkswagen в Беларуси пошел по второму пути.

– Высока ли была конкуренция за статус импортера Volkswagen в Беларуси?

– На последнем этапе в тендере должны были участвовать  две компании: дилерская станция «ЗАЗ» и «Атлант-М» в партнерстве с одной из минских станций техобслуживания. С собственниками последней мы договорились создать совместное предприятие. Это было выгодное соглашение. СТО была абсолютно новой. Уровень ее оборудования  вполне соответствовал требованиям Volkswagen.

Мы договорились, что станция предоставляет основные фонды. За нами были контракты и оборотный капитал, для того чтобы покупать автомобили, оборудование и обучать персонал. Но на переговорах с Volkswagen произошел неожиданный казус. Владельцы станции, которые на тот момент уже были людьми в возрасте, вдруг заявили немцам: «А зачем вам эта молодежь?! Идите к нам. У нас есть все необходимое оборудование».

Это был жуткий «кидок». Нам пришлось искать альтернативу. Мы нашли спортзал, который можно было быстро и недорого переоборудовать под дилерский центр, его и предложили немцам. В итоге за звание импортера боролось не две, а три компании – бывшая станция «ЗАЗ», «Атлант-М» и СТО, которая нас кинула. Но Volkswagen все равно выбрал нас.

– А трудно ли было договориться с Mazda?

– С Mazda мы шесть лет проработали через японский торговый дом. Лишь спустя столько времени нам удалось пробиться к производителю и заключить прямой импортерский контракт. Сложности были в национальных особенностях ведения бизнеса. Мы встретились на переговорах в Японии. Руководитель направления Mazda в «Атлант-М» провел презентацию. В ответ мы не услышали ни одного слова. Подумали, может, перевод плохой. Я говорю: «Андрей, давай я попробую!». Взял ту же презентацию и рассказал все во второй раз. Постарался вложить больше энергии, сделали чуть другой перевод. Но опять никакой обратной связи. Единственное, что мы услышали: все, ваше время закончилось и встреча окончена. Через некоторое время нам сказали, что руководство Mazda решило подписать с нами контракт.

– Когда решили отказаться от торговли продукцией постсоветского автопрома?

– Это было уже в начале 2000-х, когда капитал, вкладываемый в иномарки, показывал большую эффективность, чем деньги, вложенные в продукцию того же «АвтоВАЗа».

Выход на «братские» рынки

 

– Компании, продающие автомобили, редко выходят за пределы рынка своей страны. Среди украинских фирм таких примеров нет вообще. Как получилось, что белорусская «Атлант-М» переросла в международный холдинг с активами в России и Украине?

– Можно сказать, что нас к этому подтолкнул Volkswagen. В 1998 г. мы подготовили бизнес-план по развитию дилерской сети VW в Беларуси. Но в концерне посчитали, что белорусского рынка мало, и решили: «Атлант-М» будет отвечать еще и за Калининградскую область. Решение нам показалось странным. Но мы его приняли.
То, как мы продвигали бренд в Беларуси, Volkswagen очень понравилось. За несколько лет он стал и остается до сих пор автомобильной маркой №1 в стране. Представители немецкой компании предложили нам построить дилерский центр в Москве. И один из совладельцев «Атлант-М» – Олег Хусаенов – поехал осваивать российскую столицу.

– В Украину попали по той же схеме?

– Здесь все было немного иначе. Нам предложили выкупить «Интеркар Украина» – компанию, которой принадлежал импортерский контракт с Volkswagen в Украине с 1993 г. Решение далось нам достаточно сложно. Деньги были немалые. Да и масштаб рынка совсем другой. Но в итоге нам удалось найти консенсус и с Volkswagen, и с собственниками «Интеркар Украина».

Атлант-М Лепсе

– В какой стране сегодня сложнее вести бизнес: Беларуси, России или Украине?

– Я бы не сказал, что где-то сложнее. Это разные рынки. И у каждой страны есть своя специфика. Если говорить об «Атлант-М», то в Беларуси к плюсам можно отнести наши лидерские позиции в этой стране. Мы там занимаем первое место на автомобильном рынке. Но есть и существенный минус – белорусский рынок очень ограничен: население всего 9 млн. В России нет такого минуса, есть огромный плюс. Рынок уже перевалил за 2 млн иномарок в год. И аналитики обещают, что 2016-2017 гг. Россия станет крупнейшим рынком Европы. Но в России наша доля – всего 2% авторынка. Конкурировать с сильными игроками нам очень тяжело.

Украинский рынок самый сбалансированный. Он достаточно понятен по масштабам. За день можно добраться в любую точку. Однако Украина слишком тяжело восстанавливается после кризиса. В стране сейчас очень дорого привлекать заемный капитал. В нашем кредитном портфеле самые дорогие займы – это украинские.

– Есть планы по выходу на новые рынки?

– Нет. На совете директоров мы решили, что пока никуда не выходим. Нам нужно переварить тот потенциал, который есть.

– И в чем вы видите потенциал?

– Я думаю, что ближайший вызов, который придется принять компаниям стран СНГ – это смена собственников. Многим, кто начинал свое дело в начале 1990-х, было на тот момент по 30-40 лет. И сейчас они уже подходят к моменту, когда нужно задуматься над тем, кому передать свой бизнес. Поэтому мы ожидаем оживления на рынке слияний и поглощений.

– Как скоро, по-вашему, может начаться оживление?

– С приходом очередного мирового кризиса. По моим подсчетам, это произойдет не раньше 2016 г. К этому моменту у нас уже будет собран «мешок свободных денег», чтобы купить нерасторопных конкурентов.

Виталий Ермаков

Об авторе

Загоруйко Наталья

Загоруйко Наталья,
менеджер WEB-проектов,
Международный автомобильный холдинг "Атлант-М" в Украине

комментарий

  • Понравилась трезвость мыслей верховного главнокомандующего. Случайных людей нет в Атланте. Только пройдя путь снизу-вверх начинаешь толком разбираться что и как.

Оставить комментарий