Бренд-история от Виталия Лобашева, директора «Атлант-М Авто», г. Орел

О карьере

Я пришел в холдинг в марте 2003 году на должность специалиста по продажам на новый проект «Импортер МТЗ в России». В июне 2003 года было открыто коммерческое отделение 174 в Орле, и мне предложили заняться развитием этого направления. С тех пор моя жизнь неразрывно связана с этим городом.

С 2003 до середины 2005 года КО 174 занималось реализацией сельскохозяйственной техники белорусских производителей, и параллельно в рамках инвестпроекта велось строительство концептуального автосалона под марки GM.

Мя карьера планомерно развивалась от специалиста по продажам техники МТЗ до исполнительного директора КО 174, а с получением первой франшизы на автомобили Chevrolet Niva в 2005 году я занял должность директора.

С тех пор многое изменилось. В 2006 году мы получили дилерство Chevrolet DAT, переехали в новый автосалон, получили дилерство Opel и стали крупнейшим автосалоном в Орле по совокупному объему продаж автомобилей. А ведь 10 лет назад это была совсем другая реальность.

Отношение к ценностям холдинга. Какая ценность Вам ближе всего?

Независимо от сферы деятельности, любому руководителю достаточно трудно выделить одну ценность из четырех. Я бы провел ранжирование ценностей, поставив на первое место лидерство, которое в сочетании с  порядочностью и профессионализмом создают команду.

Лидер – это маяк, ориентир для всей команды. Это человек, принимающий решения, направляющий, поддерживающий коллег. Лидер, не обладающий такими качествами как порядочность и профессионализм, не сможет на длительное время создать эффективную команду.

Люди, как в жизни, так и в бизнесе, чувствуют фальшь. На манипуляциях можно ожидать кратковременный результат, в долгосрочной же перспективе такой лидер всегда проиграет.

Какие ошибки Вы можете простить своим подчиненным, а какие нет?

Каждый человек может ошибаться, допустить просчет по невнимательности, недостатку опыта, знаний, профессионализма, но все это исправимо. Нельзя прощать нелояльное отношение к своему предприятию, откровенный обман, особенно с извлечением личной прибыли.

Есть ли специфика в управлении региональным автоцентром?

Естественно, автоцентры, расположенные в регионах, особенно в городах с численностью меньше 500 тысяч человек населения имеют свою специфику.

На первое место я бы выдвинул ограниченные трудовые ресурсы. Практически каждого сотрудника надо обучать, готовить с нуля. Для этого очень важно, чтобы в коллективе реально были привиты основные ценности, чтобы каждый новый сотрудник, кроме должностных инструкций и регламентов, получал невербальные сигналы от коллег, руководителя. В таком случае уже сформированная корпоративная культура просто не позволит ему относиться к работе иначе.

Вторым специфическим фактором я бы назвал ограниченную емкость рынка. Рыночные ограничения сужают поле для маневров предприятия.

В то же время небольшой город, да еще расположенный недалеко от столицы, заставляет мобилизоваться «на все сто».   Есть мнение, что в крупных городах с большим количеством дилеров, высокое качество обслуживания есть непременный результат конкуренции. На мой взгляд, это верно лишь отчасти. В городах-милионниках, которые помимо рынка собственной области, притягивают к себе транзитный трафик из близлежащих областей, ряд погрешностей может снивелироваться. В городе же с населением меньше 300 тысяч человек все на виду. Любая информация или мнение распространяется очень быстро, и путей отхода уже нет.  Чем меньше город, тем выше цена ошибки. Это и есть самая эффективная мотивация для качественной работы.

Об авторе

Дмитрий Максюта

Дмитрий Максюта.

Бренд – менеджер Атлант-М в РФ.
Отделение Бренда и Коммуникаций (053).

"Если у тебя есть энтузиазм, ты можешь совершить все, что угодно. Энтузиазм - это основа любого прогресса." (Генри Форд)