Мы ждем перемен

Все в мире циклично, и отчасти поэтому поддается прогнозированию: появление, рост, спад. И в хорошие прогнозы мы верим с гораздо большей готовностью, чем в прогнозы нежелательные. Мнения экспертов по поводу масштаба и протяженности экономического кризиса во времени значительно отличались, и информация о том, что он действительно мировой, и что его последствия будут ощущаться не год и не два спустя, а чуть ли не 10 лет, всерьез не воспринималась.

Тем не менее, пытаться отрешиться от экономического спада и от его влияния на состояние бизнеса, в частности в Украине, неразумно. Еще более недальновидно жить иллюзиями, подхватывая весть о том, что дела идут на поправку (СМИ в том числе утверждают, что реальный сектор экономики растет, но на мой взгляд желаемое пока далеко от действительного). Новые условия рынка так или иначе вынуждают каждого, кто намерен на этом рынке выжить и задержаться, адаптироваться, измениться, изобрести свой «рецепт счастья». Для примера можно взять рынок продажи новых автомобилей, который, как и другие B2C-рынки, пережил выразительную трансформацию, и благодаря этому остался на плаву.

Прежде всего эта трансформация ощущается в глубоком переосмыслении подхода к клиенту. Обратимся к истории. В 2009 году на автомобильном рынке, как и на многих других рынках Украины, произошла катастрофа: бурно развивающийся до этого года рынок упал в 4 (четыре!!!) раза, откатившись на уровень продаж пятилетней давности. Все мощности, все автоцентры, которые строились в расчете на рынок объемом 500 тысяч автомобилей, оказались на рынке объемом 125 тысяч авто, и рост рынка не предвиделся. Тем не менее, большинство (почти все) выжили. Громких банкротств и изменений собственников было не так много. Как могло произойти, что количество и состав игроков практически не изменились при четырехкратном схлопывании рынка? Ответ прост – все игроки автомобильного рынка изменили модель бизнеса, сместив фокус с продажи новых машин на обслуживание ранее проданных. Как и многих других, авто-рынок спасла пресловутая клиентоориентированность: ведь потребитель, по которому кризис тоже ударил, перестал волноваться о новом автомобиле, и озаботился тем, чтобы уже имеющийся автомобиль работал как можно дольше и лучше.

Глобально изменилась и идеология подхода к собственным сотрудникам: вследствие кризиса борьба развернулась не только за клиента, но и за квалифицированный кадровый состав, способный предложить и воплотить успешную стратегию ведения бизнеса в сложившейся ситуации. Опять-таки, стоит вспомнить, как мы «набирали» персонал в докризисное время, когда компании могли себе позволить раздувать штат и при необходимости просто переезжать в новый, более вместительный офис. Каждая человеко/единица выполняла ограниченное число операций и зачастую была не слишком глубоко интегрирована в общую коммерческую деятельность предприятия. И руководство это не слишком беспокоило. Кто-то не очень хорош? Другой клерк переделает его отчет. Стимула менять политику найма персонала не было (за исключением немногих компаний, в основном международных, которым эту политику спускают из центрального офиса). В большинстве же просторных украинских офисов трудился раздутый неэффективный штат, не особо заботящийся об эффективности бизнеса.

Что же мы видим с начала кризиса? Например, розничные торговцы, у которых мы оставляем деньги, существенно изменили свой подход к продажам, сместив фокус с «я один такой уникальный магазин – куда им (клиентам) деться» на «что я могу улучшить для того чтобы клиенты оставались лояльными». И ринулись запускать программы лояльности, таким образом обеспечив временную занятость БТЛ-агентств и всякого рода бизнес консультантов. (Рынок последних живо отреагировал массой тренингов и семинаров, с целью в итоге продать свои услуги по «налаживанию» понимания с клиентами). Однако скидка, полученная посредством пластиковой карточки (количество которых сегодня не способен вместить ни один кошелек) не является для клиента поводом прийти в магазин снова. Зато идеальное обслуживание «работает» всегда. Качественные изменения в этой сфере мы можем наблюдать и у продуктовых супермаркетов, и у дискаунтеров бытовой техники, и у автомобилистов в том числе. Изменения такие, что иногда диву даешься, когда кассир солидного возраста с неподдельным энтузиазмом на грамотном украинском желает хорошего дня и приглашает вернуться снова. До всех, грубо говоря, дошло, что продает не магазин, а человек. Соответственно, сотрудники, «продающие» с успехом, которые и раньше были на вес золота, сегодня однозначный must-have.

Это только два примера из очевидных уроков, которые преподал нам финансовый кризис. Примеров может быть еще больше, но главное то, что, какими бы позитивными не были видные где-то вдали результаты, в каждой из стратегий есть свои минусы. Например, стратегия ориентации на нужды клиента хоть и является правильным и довольно гуманным способом сохранить позиции, не может рассматриваться как однозначный путь к успеху. Да, сегодня операторы автомобильного рынка распространяют позитивные новости: мол, спрос и денежный поток восстановился, и впереди автомобильный рынок ждет бурный рост, но факт остается фактом: сегодня операторов автомобильного рынка «кормит» преимущественно сервисное обслуживание. Будет ли все так же благополучно и в ближайшие несколько лет? По моему мнению, нет. Сервисные станции в 2011-2012 годах могут столкнуться c существенным оттоком автомобилей, у которых закончилась гарантия, в то время как новые поступления в парк гарантийных машин в 2009-2010 годах были в 4 раза меньше из-за падения рынка.

Качественно новый кадровый состав хоть и начал появляться в приоритетах у многих работодателей, но не является повсеместным явлением: большинство руководителей, переживших кризис, все еще не могут устоять перед искушением трудоустроить равнодушного неопытного и дешевого «мальчика с улицы».

Тем не менее, однозначно радует то, что B2C-рынок не думает расслабляться и постоянно «изыскивает пути». Потому что в борьбе за выживание в ближайшие годы выживут те, кто сможет обеспечить своим клиентам качественное, комфортное обслуживание в сочетании с приемлемыми ценами. В перспективе именно благодаря таким козырям игроков рынок станет более современным, клиентоорентированным и технологичным. Это в целом хорошо, но потребует от всех нас большой работы.

Сергей Гаврилко, директор «Атлант-М Днепровская набережная«

Об авторе

Загоруйко Наталья

Загоруйко Наталья,
менеджер WEB-проектов,
Международный автомобильный холдинг "Атлант-М" в Украине

  • Альберт

    Очень правильно сказано «в борьбе за выживание в ближайшие годы выживут те, кто сможет обеспечить своим клиентам качественное, комфортное обслуживание в сочетании с приемлемыми ценами». Только при таком настрое можно добиться реальных успехов.

  • Люда

    Подобные статьи приносят позитивный настрой. Это не малого стоит. Стабильность компании и то, как она проделала кризис(думаю говорить, что преодолела, уже можно), дает понять, что компания серьезная, и нацелена только на завтрашний день!

  • xerox

    Быть готовым ко всему, это уделять всем мелочам максимум внимания. Это у Атланта видимо хорошо получается!

  • Konty

    Хорошо сказано, на счет сервиса, согласен, отношение к клиенту в тяжелый момент будет играть решающую роль.