В «Атлант-М» предпочитают растить своих

«В «Атлант-М» предпочитают растить своих», — именно эти слова являются ключевым посылом в работе с персоналом в МАХ Атлант-М. Приоритет при рассмотрении кандидатов на вакансии принято отдавать сотрудникам Холдинга. 

Но в последнее время практика показала, что нередко внутренние кандидаты на вакансии в Холдинге по ряду компетенций проигрывают внешним кандидатам. Недостаток внешних кандидатов: более низкая скорость и успешность адаптации сотрудника на новой должности по сравнению с внутренними резервистами. Преимущество внутренних кандидатов — это то, что они являются носителями корпоративной культуры и хорошо знают правила, регламенты, бизнес-процессы, специфику бизнеса. 

Как решить эту проблему? Как же сделать так, чтобы замещение вакансий происходило своими качественно подготовленными резервистами?  Карьера

Для этого существует и развивается проект подготовки внутреннего кадрового резерва (ВКР).

До 2014 года в МАХ проект подготовки ВКР действовал только в регионе Беларусь.

В этом году масштабы проекта расширились до трех регионов.

Основной целью проекта подготовки ВКР является укрепление кадровой прочности и подготовка качественного резерва на ключевые позиции.

В феврале-апреле прошли ассессменты для специалистов-резервистов, которые в будущем готовятся стать руководителями.

8 и 10 апреля в Минске прошел ассессмент-центр руководителей-резервистов.

Сейчас идет обработка результатов и подготовка отчетов-рекомендаций для участников

Директор по персоналу МАХ Атлант-М в регионе Беларусь Ирина Горелик: «Наши сотрудники знают, что при хорошем уровне самомотивации и соответствующих способностях и достижениях, каждый из них может попасть в кадровый резерв и претендовать на карьерный рост в Холдинге. В компании предостаточно таких примеров и историй успеха. Программе внутреннего кадрового резерва уделяется внимание на уровне топ-менеджмента». bhf

Раз в год в Холдинге объявляется конкурс на участие в программе.

Первый этап – это карьерная беседа (определение лояльности, мотивации, способности расти и развиваться). 

Второй этап – входной ассессмент-центр для оценки соответствия актуальных компетенций сотрудника модели компетенций. 

Третий этап – план индивидуального развития и определение инструментов обучения. 

Четвертый этап – реализация программы развития. 

Пятый – выходной ассессмент для оценки прогресса и сокращения разрыва между моделью компетенций и профилем сотрудника. 

Практика проведения ассессмент-центра с применением модели компетенций проводилась впервые. Для оценки компетенций участников использовались различные процедуры: деловая игра, ролевые игры, работа над кейсом. Кроме того, в рамках комплексной оценки использовался метод 360 градусов. Данный метод позволяет получить мнение подчиненных и руководителя об уровне развития компетенций каждого участника-резервиста.traning

После  испытаний у участников много впечатлений:

«Ассессмент-центр ВКР мне запомнился интересным опытом и продуктивной работой. Приятно было встретить своих друзей из ИБТ. Ассессмент наглядно показал, как важна слаженная работа команды и как она влияет на общий результат. Понравились атмосфера мероприятия, соревновательный дух, интересные кейсы. Хотелось бы добавить видеосъемку испытаний, т.к. запись  позволяет предметно разобрать сильные и слабые стороны поведения  в ходе, получить более полную обратную связь»,Довнар Игорь, инженер по гарантии Атлант-М Боровая Форд.

Ассессмент завершен, участники вернулись к работе. Но на этом работа резервистов  над своими компетенциями не заканчивается. Развитие наших сотрудников должно быть управляемым и приводить нас к важному результату – вовлеченные сотрудники, компетенции которых соответствуют требованиям Холдинга и целям бизнеса.

На ключевых позициях в Холдинге должны быть самые сильные и компетентные. Соответственно параллельно с подготовкой ВКР необходимо планировать программы развития для действующих руководителей.career

Мы живем в ситуации постоянной изменчивости и высокой неопределенности. Чтобы оставаться лидерами на рынке, надо постоянно совершенствоваться и развиваться. Соответственно и требования к компетенциям персонала тоже меняются. В развитии останавливаться нельзя. Иначе это ведет к потере конкурентных преимуществ.

Об авторе

Ашейчик Татьяна, менеджер по персоналу "Атлант-М Британия"

Ашейчик Татьяна, менеджер по персоналу "Атлант-М Британия"

Оставить комментарий