Инструкция по эксплуатации

Читать инструкции? Не, не слышали.

С завидной регулярностью наблюдаю ситуацию, в которой сотрудник, проработавший 2 недели в компании, увольняется по собственному желанию. Вроде бы – что особенного произошло. Бывает. И даже бывают уважительные причины. По крайней мере, озвучивают уважительные причины. Например, один раз сотрудница сообщила, что уезжает на постоянное местожительства за границу. Теоретически, конечно, такое может быть, что она не догадывалась о возможности такой ситуации в своей жизни. Практически, верится с трудом.

Но я хочу привлечь внимание к компании и руководителю, которые оказываются в таких ситуациях все с той же завидной регулярностью. Рекрутер и руководитель потратили по меньшей мере недели 3-4 для отбора кандидата. Посчитать стоимость закрытия вакансии просто. Соответственно, и косвенные потери от такого процесса отбора. Да, и позиция осталась вакантной. А значит, какая-то часть нужных действий не выполняется. Т.е. компания и потратилась, и недополучает.

При этом руководитель остается в недоумении от такого поведения нового сотрудника и твердо уверен в правильности своего подхода к требованиям позиции и отбору кандидатов. Допустим, кандидат в процессе отбора действительно очень красиво рассказал о себе и очаровал руководителя. Скажу больше, они прекрасно пообщались и договорились о трудовом сотрудничестве.

Что происходит дальше? Руководитель руководит. Новый сотрудник занял вакантную позицию. Кто-то по устному поручению руководителя как-то ознакомил нового сотрудника с некоторыми особенностями работы в компании. Прошли две недели и новый сотрудник пишет заявление по собственному желанию. Что?! Что случилось?

Каждый новый сотрудник в компании нуждается в продуманном плане введения в должность. Плане, который соответствует его личным особенностям.Откуда должен\может появиться этот план? План должен быть подготовлен СОВМЕСТНО непосредственным руководителем и менеджером по персоналу или сотрудником, специализирующимся на отборе кандидатов. Когда я пишу менеджер по персоналу или сотрудник, занимающийся отбором, я подразумеваю, что этот сотрудник имеет знания, практический опыт или как минимум умеет пользоваться инструментами для оценки основных\ключевых способностей и поведенческих особенностей кандидатов. У нас используется профильный анализ ДИСК. Практичный инструмент, простой и незатратный по времени. И что? Руководители читают его как художественный текст и за написанным практически не видят нюансов поведения кандидата. Не говоря уже о том, чтобы использовать информацию для разговора с кандидатом и корректировки своего взаимодействия с ним.
Скорее всего в больших компаниях есть типовые программы введения в должность для определенных позиций. Однако, буду утверждать, что руководитель должен учитывать личные особенности кандидата.
Кандидаты, как растения. Кому-то надо больше света, кому-то — тепла, кому-то — разговоров. Чего-то — больше, чего-то — меньше.

Я призываю руководителей постоянно задавать себе вопросы: «Каким должен быть? Как должен себя вести новый сотрудник, чтобы успешно решать поставленные мной задачи?». Отвечать на эти вопросы самому и привлекать для ответов специалистов по персоналу. Требовать у менеджеров\специалистов по персоналу инструкцию по эксплуатации отобранного кандидата. Не полагаться на общие фразы и характеристики: коммуникабельный. Это какой? Много говорил на интервью. И что?

Важно быть внимательным к людям, которых вы сами выбрали, которые пришли трудиться в первую очередь на вас. И которые от вас в начале своего пути в компании ожидают поддержки, оценки, обратной связи, похвалы, критики – хоть чего–то. От вас — потому что вы ставите им задачи и информируете о планах, которые должны быть достигнуты, и почему должны быть достигнуты.

После часового-двухчасового интервью или двух интервью вы становитесь точно уверены, что этот кандидат не только вам подходит, но и точно будет знать, что, как и когда ему делать. Откуда это берется в головах руководителей?

Откуда человек, который до этого работал в другой компании на другой должности может знать и делать то, что нужно именно вам от него?

Ему нужно об этом рассказать, и рассказать, и снова рассказать. И для того, чтобы вы максимально одинаково понимали, что же все таки должно делать, почти все, что вы ему рассказали, нужно написать. Да, именно написать. И потом, когда новый сотрудник начинает делать не то, что вы ему якобы рассказали, вам нужно взять написанное и свериться – вы ему написали именно то, что говорили или что-то похожее, но не совсем то.

О новом сотруднике нужно заботиться следуя инструкции о том, какой он. Делать это искренне. Тогда вероятность достижения вашего успеха, его успеха, достижения поставленных задач вырастает в разы.

Ольга Глушко

Об авторе

Загоруйко Наталья

Загоруйко Наталья,
Международный автомобильный холдинг «Атлант-М»